نقشه سفر مشتری چیست؟

 

 

برای بررسی دقیق تر مشتری علاوه بر دانستن میزان رضایت او CSAT و وفاداری NPS لازم است بدانید که سفر مشتری از ابتدای کار (خرید) تا رسیدن محصول استفاده و فیدبک حتی در شبکه های اجتماعی چگونه پیش خواهد رفت، تا بتوانید متناسب با این روند برای مشتری تولید محتوا انجام دهید. در این مقاله قصد داریم تا نقشه سفر مشتری را بیشتر مورد بررسی قرار دهیم.

نقشه سفر مشتری چیست؟

نقشه سفر مشتری Customer Journey را می توان داستان و فرآیند تجربه کاربر در خرید و استفاده از محصول تعریف کرد. در واقع سفر مشتری از زمانی که با برند شما آشنا شده، شروع می شود و تا خرید و بنابر میزان رضایت وفاداری اش به برندتان ادامه دارد. این نقشه درباره احساسات، انگیزه ها و سوالات مشتری در رابطه با کسب و کارشماست.

این مورد را می توان زیربنایی برای بازاریابی محتوایی Content Marketing دانست. در واقع نقشه سفر مشتری قرار است مسیری که مشتری بالقوه به مشتری واقعی و وفادار تبدیل می شود را نشان دهد.

اهمیت نقشه سفر مشتری

داشتن نقشه سفر مشتری می تواند اطلاعات خوبی را از احساسات و رفتارهای مشتری در اختیار شما قرار دهد. این نقشه می تواند برای سمت های مختلف سازمان کاربرد داشته باشد. مدیر واحد، مدیر مارکتینگ، مسئول واحد UX از جمله سمت هایی هستند که سفر مشتری می تواند جز ابرازهای تصمیم گیری و فعالیت برای آنها باشد.

طراحی نقشه سفر مشتری

برای آنکه بدانید مخاطب از چه طریق هایی سفر خود را با شما شروع کرده و دنبال می کند، لازم است این مسیر را بوسیله نمودار های مختلف مورد بررسی قرار دهید. امروزه بسیاری از کسب و کارها برای آنکه بتوانند مشتریان را با خود همراه کنند از طریق شبکه های اجتماعی مثل تلگرام و اینستاگرام سعی دارند تا مشتریان بالقوه را به سمت سایت های فروشگاهی خود و یا مراکز فروش و نمایندگی های خود سوق دهند. اما گاهی این روند هم برای مشتری می تواند بیش از حد پیچیده بنظر برسد و درست در مسیری که باید مشتری به یک مشتری بالفعل تبدیل می شد، از ادامه سفر باز بماند. بنابراین این مسیر باید هوشمندانه طراحی شود.

با این تفاسیر باید هم داده های تحلیلی مورد بررسی قرار بگیرد و هم به مسیر واقعی و روایت های مربوط به مشتریان توجه داشت تا بتوان با استناد بر هردو بهترین تصمیم گیری ها را انجام داد.

 ۸ راه برای بهبود استراتژی تجربه مشتری

 

 

درست در همین لحظه که کسب و کارها بر این تفکرند که با کیفیت خدمت یا محصول خود و تجربه های نوآورانه می توانند تجربه ی خوبی برای مشتری ایجاد کنند، اما از نگاه مشتری شرکت هایی با این تفکر نمی توانند چندان موفق عمل کنند.

در این مقاله باهم به بررسی این مورد خواهیم پرداخت و سعی خواهیم کرد با ارائه 8 استراتژی کارا به بهبود این مشکل کمک کنیم.

استراتژی تجربه مشتری چیست؟

اگر CX را مجموع تعاملات مشتری با کسب و کار (قبل و بعد از فروش) بدانیم، استراتژی تجربه مشتری تعیین کننده برنامه های کلی برای بهبود این تجربه و تعاملات خواهد بود. (برای اطلاعات بیشتر می توانید مطلب “تعریف استراتژی تجربه مشتری“ را مطالعه کنید.)

 

8 راه بهبود تجربه مشتری

بهبود تجربه مشتری اثرات چشم گیری بر کسب و کار شما دارد. در ادامه 8 راه برای بهبود این فرآیند را مورد بررسی قرار خواهیم داد:

• 1) تقلید نکنید! خلاق باشید و نوآوری را آغاز کنید

متاسفانه کپی کردن در اغلب کسب و کارها مشاهده می شود. یک شرکت محصول جدید یا یک متد جدید در ارائه خدمات یا حتی تبلیغات خود ارائه می کند، اما بقیه سعی در کپی کردن از کار او دارند! این نکته از دید مشتری خوشایند نیست و باعث می شود در خاطرش کسب و کار شما به عنوان یک کپی کار نقش ببندد. خطر دیگری که در کپی کاری وجود دارد این است که شرکتی که از آن کپی برداری کرده اید، بنا به مقصود خاصی آن را طراحی کرده و تمام اتفاقات آتی را نیز پیش بینی کرده است. اما شما از اتفاقات آتی و مقصود اصلی آنها با خبر نیستید. گاهی یک ایده ی جدید در یک کسب و کار با توجه به شرایط برند آن اثرات خوبی می تواند داشته باشد اما برای یک برند دیگر حتی ممکن است کپی برداری به ضرر او تمام شود.

• 2) از بین بردن تجربه ی تلاش مضاعف

طبق نظر Matthew Dixon, Karen Freeman, Nicholas Toman (مدرسان مدرسه کسب و کار هاروارد) رضایت مشتری و وفاداری مشتری زمانی حاصل می شود که به راحتی و با صرفه جویی در زمان بتواند مشکل خود را حل کند. پس در نظر داشته باشید که عموماً اگر به نقطه ای رسیدید که مشتری اعلام رضایت کرد دیگر نیازی به تلاش بیشتر برای شگفت زده کردن او نیست.

این جمله بدین معنا نیست که از مشتری خود غافل شوید و تلاشی برای بهبود خدمات یا محصول خود نداشته باشید، بلکه منظور ما این است که انرژی خود را صرف موارد دیگری که می تواند به مشتری کمک کند، معطوف کنید.

• 3) اجازه ندهید که تکنولوژی ارتباط مستقیم شما را با مشتری قطع کند

تجربه مشتری خوب هنوز به تعاملات انسانی به یاد ماندنی وابسته است. به عبارت دیگر هنوز مردم و مشتریان ارتباطات انسانی را بر تکنولوژی ترجیح می دهند. پس بین استفاده از تکنولوژی و تعاملات انسانی باید یک تعادل مناسب برقرار شود.  تکنولوژی صرفاً نمی تواند جایگزین روابط انسانی شود و یا برعکس!

برای درک بهتر این موضوع به این مثال توجه کنید: یک شرکت بیمه خودرو چند ملیتی، برنامه ای برای موبایل نوشت که مشتریان در موارد ضروری از طریق آن به یک مرکز تماس در اورژانس متصل شوند. ایده در ابتدا و بر روی کاغذ بنظر خوب می رسید اما در واقعیت چندان از این نرم افزار استقبال نشد. تنها مشتریانی از این سرویس استفاده کردند که اقلن یک بار تصادف کرده بودند و اپلیکیشن چندان همه گیر نشد. زیرا قرار بود یک اپلیکیشن (تکنولوژی) جای واسطه ی ارتباط را بگیرد. بنابراین قبل از انجام هر روشی (حتی آنها که روی کاغذ به ظاهر کاملاً موفقیت آمیز هستند) لازم است سفر مشتری را مرور کرده و فرآیندی که تدارک دیده اید را با گام های آن هماهنگ سازید. زیرا قرار است مشتری از خدمت یا محصول شما استفاده کند، پس باید با خواسته ها و نیازهایش تطابق کافی وجود داشته باشد.

نکته حائز اهمیت این است که روش های جدید برای بهبود تجربه مشتری و ایجاد تمایز بین شما و سایرین، باید در راستای ایجاد ارزش در دراز مدت برای کسب و کار ایجاد شود.

• 4) فرصت های جدید را قبل از انجام، مجدد مرور کنید

تحقیقات نشان داده است که زمانی بهترین نتیجه و راه حل برای انجام یک کار بوجود می آید که از دیدگاه ها و زوایای مختلف مورد بررسی قرار بگیرد. جمله ی معروفی از انیشتین نیز بر این مهم مهر تاییدی می زند: “اگر به من یک ساعت زمان برای حل یک مشکل بدهند، 55 دقیقه به مشکل فکر می کردم و 5 دقیقه به راه حل های موجود”

شرکت ها باید روش های نوآورانه ی خود را با رویکردی بیرون سازمانی و  بر اساس نیازهای مختلف مشتری و نارضایتی های مشتری به چالش بکشند

کسب و کارها با بررسی گزارش های CRM باید به اصلاح و بررسی دقیق راه کارها و یا ارائه محصول و خدمات خود بپردازند. در همان مثال بیمه که بالاتر اشاره شد، ممکن بود با بررسی های همه جانبه تری اپلیکیشن کارایی بهتری داشته باشد. متأسفانه امروزه اکثر کسب و کارها صرفاً به دنبال ساختن یک اپلیکیشن هستند تا مشتری از طریق آن بتواند کارهای مرتبط با آنها را انجام دهد و این تصمیم شتابزده عملاً کسب و کارها را از دستیابی به یک برنامه ی مفید باز می دارد و از طرفی دیگر مشتریان نیز چندان رغبتی به استفاده از آن نشان نمی دهند.

• 5) تجربه مشتری را با برند خود درگیر کنید

تجربه های نوآورانه و به یادماندنی برای مشتری به شدت به برند وابسته است. برند می تواند ذهنیت و تجربه مشتری را شکل دهد! اما اصلا خود برند چگونه شکل می گیرد؟ (برای آشنایی با برند و چگونگی برندسازی می توانید مطالب مرتبط با آن را در همین سایت مطالعه کنید). تجربه مشتری نیز خود بر ادامه و بقای برند در ذهن مشتری نقش بسزایی دارد. پس این دو شاخص باید با یکدیگر در تعامل باشند.

• 6) کیفیت پشتیبانی، اولویت کسب و کار شماست

از بین برندهای محبوب بین مشتریان، آیا برندی را سراغ دارید که کیفیت پشتیبانی از محصولش نامناسب باشد؟ شاید تعداد این برندها انگشت شمار باشد. اما استثناءها معیار عملکرد ما نیست!

بهترین تجربه مشتری و وفاداری او به برند درست زمانی شکل می گیرد که به پشتیبانی از محصول یا خدمت خریداری شده نیاز دارد. شرکت هایی که تیم پشتیبانی قوی تری دارند احساس بهتری در تجربه مشتری برای شخص ایجاد می کنند.

• 7) در مدل کسب و کاری خود یک تجربه ایجاد کنید

Bodine کسب و کارها را به ایجاد یک تجربه نوآورانه برای مشتریان دعوت می کند. همانطور که انتخاب کانال مناسب برای ارتباط و ارائه خدمات مشتری بسیار مهم است، این مورد نیز شاخص و مهم تلقی می شود. مثلاً فرض کنید شرکت های فروش اینترنت، خدمات و شارژ سیستم خود را تنها از طریق سایت خود در اختیار مشتری قرار می دهند. یک شرکت از بین آنها تصمیم می گیرد تا برای ارائه خدمات خود یک اپلیکیشن موبایلی روانه بازار کند. مسلماً انجام کارها با اپ موبایلی برای مشتری نسبت به مراجعه به سایت آسانتر بوده و تجربه بهتری برای مشتری ایجاد می کند.

• 8) بی وقفه با مشتریان خود در ارتباط و تعامل باشید

شاید بهتر باشد تیتر بالا را به ” بیشتر شنونده ی مشتریان خود باشید” تغییر دهیم. هدف از این تعامل آشنایی بیشتر با ذهن مشتریان و رفتار آنهاست. و این مهم با بیشتر گوش دادن به مشتری به جای صحبت کردن بوجود می آید.

 

با استفاده از 8 روشی که عنوان شد می تواند یک استراتژی کلی برای تجربه مشتری در نظر بگیرید. بقای برند شما همواره با تجربه مشتری درگیراست. پس یادتان باشد باید این مهم را همواره در نظر گرفت.

 تفاوت NPS و CSAT چیست؟

 

 

با توجه به گسترش کسب و کارها و تغییراتی که در آن رخ داده است، رضایت مشتری و وفاداری مشتری از اهمیت به سزایی برخوردار شده است. دیگر نمی توان برندی را یافت که بدون اهمیت به این دو مقوله توانسته باشد به موفقیت رسیده باشد. حتی می توان گفت کسب و کاری که برای رضایت و وفاداری مشتری تلاش نکرده باشد، بقا نخواهد داشت.

رضایت مشتری یک جنبه بسیار مهم در کسب و کارهاست اما اغلب در بسیاری از شرکت ها بر جذب مشتریان جدید تمرکز بیشتری می شود تا کسب رضایت مشتری و حفظ مشتریان. این رویکرد تقریباً برای تمامی کسب و کارها تبعات منفی بسیاری خواهد داشت. به همین دلیل اندازه گیری رضایت مشتری بسیار مهم است.

“همواره جذب مشتری جدید زمان، انرژی و هزینه ی بیشتری نسبت به تلاش برای وفاداری و خرید مجدد مشتری پیشین می برد.”

تحقیقات نشان داده که به طور متوسط مشتریان فعلی 67% بیشتر از مشتریان جدید از برندی که به آن وفادارند خرید می کنند. همچنین جذب مشتری جدید 5 برابر هزینه ی بیشتری نسبت به حفظ مشتریان قدیمی دارد. بنابراین با توجه به این آمار منطقی است که بیشتر تصمیم ها و سیاست های یک شرکت براساس رضایتمندی مشتریان وفادار آن صورت بگیرد.

همان طور که یک کارخانه باید هزینه مشخصی را برای نگهداری و تعمیرات ماشین آلات خود صرف کند، برای نگهداری مشتریان و گاهاً تلاش برای برقراری مجدد ارتباط با مشتریان از دست رفته نیز باید هزینه هایی را نیز در نظر بگیرد.

تفاوت NPS و CSAT

دو شاخص NPS و CSAT در کسب و کارهای امروزی بسیار مورد توجه و ارزیابی قرار می گیرد. اطلاعات این دو شاخص در تصمیم گیری های کلی سازمان و پایه ریزی اهداف و برنامه های آتی نقش بسزایی دارد. اما این دو شاخص که هر دو به گونه ای درباره احساس مشتری حرف می زنند چه تفاوت هایی باهم دارند؟

CSAT با بیان یک سوال، تنها میزان رضایت مشتری در همان لحظه را مورد بررسی قرار می دهد. در فرمول محاسبه ی آن نیز تعداد افرادی که نمرات بالا داده اند بر تعداد کل افرادی که در نظر سنجی شرکت کرده اند تقسیم می شود. اما شاخص خالص ترویج کنندگان یا همان NPS میزان وفاداری مشتریان به برند را با بیان چندین سوال مورد ارزیابی قرار می دهد. این شاخص در ابتدا با سوال اول عدد شاخص را بدست می آورد و در سوال دوم که علت امتیاز داده شده را از مشتری می خواهد، به بررسی نقاط ضعف و قوت محصول یا خدمت خود می پردازد.

سوالات مطرح شده و دیتایی که برای محاسبه ی هریک از این دو شاخص بدست می آید نیز با یکدیگر متفاوت است. در پرسشنامه های NPS درباره اینکه آیا مشتری محصول یا خدمت را به دیگران معرفی خواهد کرد یا خیر سوالاتی مطرح می شود. بنابراین دیدگاه وسیع تری نسبت به مشخصات آن کالا یا خدمت می توان دریافت کرد. اما CSAT با بیان یک یا چند سوال تنها در همان لحظه رضایت مشتری را مورد بررسی قرار می دهد. اغلب زمانی که یک شرکت محصول جدیدی را روانه ی بازار می کند باید NPS خود را بیشتر مورد بررسی قرار دهد.

NPS از اختلاف درصد مشتریان راضی و ترویج کننده از مشتریان ناراضی و درواقع دفع کننده بدست می آید. هرچه این عدد بزرگتر باشد برای کسب و کار بهتر است.

“فیلپس، جنرال الکتریک و فروشگاه‌های زنجیره‌ای اپل،‌ از جمله شرکت‌هایی هستند که این شاخص را به صورت منظم اندازه گیری می‌کنند.”

بنابراین لازم است به هردو شاخص اهمیت داده و بیشتر مورد بررسی قرار دهیم. حتی مطالعه دیتای خام این دو شاخص هم می تواند به کسب و کار کمک کند. اگر می خواهید در بازار رقابتی کسب و کارها دوام آورده و در ذهن مشتری بقا داشته باشید، سعی کنید علاوه بر جلب رضایت مشتری به دنبال تبدیل مشتریان فعلی خود به مشتریان وفادار باشید.

 CSAT چیست و چگونه می توان آن را محاسبه کرد؟

 

 

با توجه به تغییرات  کلی سبک کسب و کارهای امروزی لازم است خیلی از شاخص ها را با نام اصلی و انگلیسی (و به اختصار) بشناسیم. در این مقاله می خواهیم با مفهوم CSAT آشنا شویم.

CSAT چیست؟

CSAT شکل اختصاری کلمه ی Customer Satisfaction به معنای رضایت مشتری است که به عنوان یک شاخص کلیدی عملکرد (KPI) در بسیاری از کسب و کارها استفاده می شود. با بررسی این شاخص می توان میزان رضایت مشتری از محصول یا خدمت ارائه شده را به خوبی مشاهده کرد.

هر مشتری که با استفاده از کالا یا خدمت شما، تجربه مشتری مثبتی داشته باشد، به مشتری وفادار برند شما تبدیل می شود. اما اینکه چگونه از میزان رضایت مشتری با خبر شویم، بحث محاسبه ی CSAT را به میان می کشد.

CSAT چگونه محاسبه می شود؟

دیتای لازم برای محاسبه ی این شاخص از مشتری و عموماً در قالب مطرح کردن یک یا چند سوال از او و گرفتن بازخوردها بدست می آید. به طور مثال می توان به این سوال اشاره کرد:

“میزان رضایت خود از کالا یا خدمت ارائه شده را چگونه ارزیابی می کنید؟”

و برای پاسخ عموماً از روش نمره دادن،دیتا جمع آوری می شود. بسته به نوع کسب و کار از چند بازه امتیازی مثل 1 تا 3 – 1 تا 5 – 1 تا 10 استفاده می شود. شاید در اپلیکیشن های تاکسی آنلاین در پایان سفر و یا پایان تماس های تلفنی پشتیبانی با این نوع نمره دهی روبه رو شده باشید. اگر بخواهیم میزان نمره دهی 1 تا 5 را بررسی کنیم، پاسخ ها به این صورت دسته بندی می شوند:

1. خیلی راضی
2. کمی راضی
3. متوسط
4. ضعیف
5. خیلی ضعیف

بعد از جمع آوری دیتا، میزان CSAT به صورت درصد در نظر گرفته می شود. برای محاسبه عموماً از روش سنجش جعبه 2 برتر استفاده میشود. در این روش اگر نمره دهی بر مبنای اعداد 1 تا 5 (1 کمترین و ضعیف ترین، 5 بیشترین و بهترین نمره) تعداد نمره های 4 و 5 بر تعداد کل پاسخ های ثبت شده تقسیم می شود. تحقیقات نشان داده‌اند که این دو بالاترین عدد در نظرسنجی‌های رضایت مشتری، برای تخمین حفظ مشتری ،دقیق‌ترین اعداد هستند.

مزیت و نواقص شاخص CSAT

با استفاده از روش مذکور می توان میزان رضایت مشتری از کسب و کار را تا حد قابل قبولی بدست آورد. این روش و جمع آوری داده با این کار هزینه ی کمی دارد و به آسانی می توان اطلاعات لازم را جمع کرد. اما خود مرحله ی جمع آوری داده اشکالاتی می تواند داشته باشد. میزان رضایت بین افراد مختلف شاخصه های متفاوتی دارد. انتظار برخی افراد ممکن است بسیار بالا یا خیلی پایین باشد. همچنین گاهی سیاست های شرکت و یا تصمیم گیری های مدیران ارشد عامل اصلی نارضایتی مشتری است نه برخورد پرسنل فروش یا گروه پشتیبانی. برای درک بهتر این مفهوم می توان به مراکز تماس اشاره کرد. در پایان تماس عموماً یک سوال از شما پرسیده می شود. که از 1 تا 5 به نحوه پاسخگویی کارشناس مذکور چه نمره ای می دهید. حال اگر کارشناس به خاطر قوانین شرکت پیگیری کار شما را نتواند کامل انجام دهد، فرد ممکن است اشتباهاً به کارشناس نمره پایان دهد. زیرا در لحظه ناراحت بوده و می خواهد به نوعی احساس منفی خود را خالی کند.

 

به طور کلی اگر بتوانید به بهترین شکل ممکن دیتای لازم برای محاسبه CSAT را جمع آوری کنید، می توان تا حد زیادی به عدد بدست آمده رضایت مشتری با استفاده از این شاخص اعتماد کرد.

۱۰ روش ارزیابی عملکرد کارکنان در استارتاپ ها و کسب و کارهای کوچک

استارتاپ ها و شرکت های نوپا، با توجه به شرایط و ویژگی های خاصی که دارند، تا حدی متفاوت از دیگر شرکت ها هستند. اغلب آن ها، مبتنی بر یک ایده ای نو و ابتکار، با هدف توسعه یک فناوری نوآورانه ایجاد شده‌اند. در ابتدای دوره عمر خود، از منابع مالی ناچیزی برخوردارند و بیشتر بر تخصص بنیان گذاران خود و انگیزه و اشتیاق آن ها تکیه دارند. با تمام این تفاصیل، بحث منابع انسانی برای شرکت های استارتاپی بسیار کلیدی است. چرا که از یک سو با کارکنان دانشی و دارای مهارت های نوآورانه سروکار دارند که طبیعتاً نیازها، سلایق و انتظارات متفاوتی در مقایسه با کارکنان معمول داشته و تعامل با آن ها تا حدی پیچیده تر خواهد بود. از سوی دیگر، تیم سازی و مهارت کار گروهی در موفقیت یک استارتاپ نقش مهمی دارد. بنابراین، انتخاب نیروی انسانی متناسب با نیازهای شغلی و در ادامه، ارزیابی و مدیریت عملکرد مناسب آن ها با هدف بهبود عملکرد و هماهنگی فعالیت ها با اهداف سازمانی، بسیار ضروریست. در ادامه، با 10 روش ارزیابی عملکرد که با ویژگی های استارتاپ ها همخوانی بیشتری دارد، آشنا خواهیم شد:

1 . روش ارزیابی مرکزی Assessment Centre Method

هدف از این روش، ارزیابی افراد و کارکنان، بنا بر موقعیت های اجتماعی و ظرفیت و توانایی های فرد است. خروجی ارزیابی، شفافیت در برخی ویژگی های شخصیتی کارکنان، همچون تحمل، درون‌گرایی، پذیرش و … است.

2 . ارزیابی رفتاری Behaviorally Anchored Rating Scale

این روش، یکی از آخرین متدهای توسعه یافته برای ارزیابی عملکرد کارکنان است که به ارزیابی و رتبه بندی کارکنان با تمرکز بر ویژگی های رفتاری آن ها می پردازد. به اعتقاد صاحب نظران، این روش از دقت و کارایی بالایی برخوردار است.

3 . ارزیابی تألیفی  Essay Evaluation

این روش، شامل نوشتن یک مقاله توصیفی مفصل از عملکرد فرد، توسط سرپرست یا مدیر مستقیم وی است. این روش کمتر ساختار یافته بوده و ارزیاب، به فرصتی برای کشف و توصیف دقیق ویژگی ها، نقاط قوت و نقص های کاری کارمند نیاز دارد. به کارگیری این روش، در شرکت های استارتاپی بسیار مقرون به صرفه و مؤثر است.

4 . تکنیک حادثه بحرانی  Critical Incident Technique

این روش، مشابه با روش قبلی بوده و شامل بیان واکنش های مثبت و منفی کارمند به یک محرک خاص است. بر این اساس، مهارت های فرد در مقابله با فعالیت های روزمره مشخص می‌شود.

5 . روش حسابرسی دارایی‌های انسانی Human Asset Accounting Method

این روش، به عنوان یک تکنیک کارا، عملی و تجاری برای شرکت ها به شمار می رود و مبتنی بر این نکته کلیدی است که سرمایه انسانی با میزان ارزش افزوده ی ایجاد شده در سازمان، ارتباط نزدیکی دارد. بر این اساس، میزان ارزش افزوده کسب و کار که ناشی از فعالیت کارمند است، تعیین می کند که آیا وی سزاوار ادامه و یا ارتقا بوده است و یا این که همکاری با وی می بایست خاتمه یابد. با توجه به اجرا و پیگیری به نسبت ساده، بسیاری از استارتاپ ها از این روش برای ارزیابی عملکرد کارکنان استفاده می نمایند.

6 . مدیریت با اهداف Management By Objective

این روش، تا حدی تعاملی بوده و با توجه به زمان کوتاه مورد نیاز برای اجرا، به نسبت نیز مقرون به صرفه هست. اهداف، توسط کارمند، مدیر و یا مشارکت هر دو طرف تعیین شده و سپس بر مبنای کیفیت و کمیت دستیابی به آن ها، فرد مورد ارزیابی قرار می گیرد. با توجه به عدم نیاز به بازخوردهای مستمر، صرفه‌جویی در زمان و انرژی صرف شده از سوی ارزیابی کنندگان، از ویژگی های اصلی این روش محسوب می شود.

7 . روش مقایسات زوجی Paired Comparison Method

این روش، کاملاً سیستماتیک بوده و ارزیابی از طریق مقایسه هر فرد با دیگر کارمندان به صورت دو به دو انجام می شود. با توجه به میزان ارزیابی های مورد نیاز، استفاده از این روش در استارتاپ ها و شرکت های نوپا که از تیم های کوچکی بهره می برند، منطقی تر خواهد بود.

8 . مقیاس رتبه بندی Rating Scale

ارزیابی عملکرد در این روش، از طریق یک سیستم درجه بندی مهارت های فردی انجام می گیرد و در صورتی که نمرات کارمند از حد مشخصی پایین‌تر باشد، برای آموزش و بهبود عملکرد وی برنامه ریزی خواهد شد.

9 . ارزیابی متمرکز بر صفات Trait Focused Appraisals

این روش، بیشتر برای تقویت اخلاق و فرهنگ کاری در سازمان مفید است و بر ویژگی هایی مانند مفید بودن، اعتمادبه نفس، دقیق بودن و … برای ارزیابی افراد تکیه دارد.

10 . بازخورد 360 درجه 360 Degree Feedback

این روش، شامل دریافت بازخورد از تمامی افرادی است که در طول ساعات کاری، با فرد در تعامل هستند که می تواند شامل زیردستان، همکاران، مدیران بالاسری و حتی خود فرد باشد. هزینه این روش ارزیابی در مقایسه با روش های دیگر، به نسبت بالا است.

به این ترتیب با انواع روش های ارزیابی عملکرد مناسب برای استارتاپ ها و کسب و کارهای کوچک آشنا شدید. برحسب نوع کاری که انجام می دهید می توانید یکی از این روش ها را انتخاب کرده و در مجموعه خود به کار بگیرید.

 بایدها و نبایدها در روش ارزیابی عملکرد

 

 

شاید در محیطی که کار کردید برایتان پیش آمده باشد که با روش های ارزیابی عملکردی رو به رو شده باشید که برای مدتی در مجموعه مورد استفاده قرار گرفته و بعد به خاطر اثرات بدی که داشته منسوخ شده باشد. این اتفاق زمانی رخ می دهد که مدیران براساس آزمون و خطا تصمیم به پیاده سازی این روش گرفته باشند و از قبل برنامه مناسبی برای آن نداشته باشند. هم چنین شاخص های کلیدی عملکرد مناسبی هم انتخاب نکرده باشند. طراحی ضعیف این سیستم آسیب بیشتری نسبت به تیم و مجموعه می زند. در واقع اگر سیستم مناسبی در نظر گرفته نشده، بهتر است اصلا کاری عملی نشود.

در این مقاله  اشتباه رایجی که مدیران در طراحی و پیاده سازی این سیستم انجام می دهند را بررسی می کنیم:

اشتباه اول : بررسی عملکرد یک فرآیند بالا به پایین و یک طرفه است که در آن مدیر به عنوان قاضی و هیئت منصفه رفتار کرده و دستاوردهای کارکنان را با یک خط کش اندازه گیری می کند.

راه حل: در سیستم های ارزیابی عملکرد حداقل کاری که می توان انجام داد دو طرفه بودن آن است. اگر می خواهید این سیستم موثر باشد، باید آن را یک دایره در نظر بگیرید. به طوری که افراد هم در آن حق صحبت کردن و اظهار نظر و پشنهادات داشته باشند. در واقع یک سیستم ارزیابی عملکرد موفق این نکته را در نظر می گیرد که قرار است نتیجه ی کارکرد کارمندان را بررسی کند نه اینکه آنها را زیر ذره بین و فشار قرار دهد. بنابراین کارمندان باید در جلسات بتوانند مستنداتی که درباره عملکرد خود دارند را بیاورند و نتیجه ی سیستم ارزیابی نیز در کنار آن قرار بگیرد.

معیار قرار دادن صرف اعداد و آمار بدست آمده از سیستم کافی نیست و لازم است جلساتی با کارمندان برای پر کردن شکاف و فاصله بین کارمند و مدیر تعیین شود. به این ترتیب می توانید اطلاعات بهتری از عملکرد آنها و شرایطی که شاید مانع کارایی بهتر می شود بگیرید.

اشتباه دوم: از روش ارزیابی عملکرد برای بررسی کارکرد و سیستم پاداش دهی به طور همزمان استفاده می شود.

راه حل: در اکثر مواقع سیستم ارزیابی عملکرد هم برای بررسی کارکرد و هم برای دادن پاداش استفاده می شود. این کار در عمل درست نیست. و می تواند تبعاتی را به همراه داشته باشد. اگر قرار است نقاط ضعف و قوت تیم خود را با این روش پیدا کنید، و قرار است کارایی تیم را بهبود ببخشید، این روش می تواند برای هدف شما مفید باشد. اما اگر قرار باشد سیستم پاداش در این کار دخیل باشد، تمرکز کارمندان تنها بر مواردی که با آن می توانند پاداش بیشتری جذب کنند رفته، و از تقویت مهارت های خود و کارایی بهتر جا می مانند. همچنین برخی دیگر که در خود توانایی بهبود عملکرد را نمی بینند، به این نتیجه می رسند که از گرفتن پاداش صرف نظر کنند و برای بهبود کارکرد خود تلاش نکنند. آیا هدف اولیه شما برای پیاده سازی این سیستم دچار اختلال نشده؟! بنابراین اگر می خواهید برای هر دو مورد برنامه ریزی کنید بهتر است تا حد امکان این دو مقوله را از هم جدا کنید.

اشتباه سوم: فردی یا افرادی که وظیفه ی ارزیابی را بر عهده دارند، ارتباط کمی با افراد مورد ارزیابی برقرار می کنند.

راه حل: کسی که قرار است ارزیابی کارمندان را انجام دهد باید بیشترین تعامل را با افراد داشته باشد. بهترین کسانی که می توانند این کار را انجام دهند، سوپروایزرها و یا مدیرانی هستند که کاملاً بر مسائل کارمندان اشراف دارند. یک نفر از یک دنیای دیگر چگونه می تواند افراد را مورد ارزیابی قرار دهد وقتی که با جنس کار آنها کاملاً غریبه است؟!

اشتباه چهارم: کارمندان اطلاعیه قبلی در رابطه با روز جلسات ارزیابی خود ندارند.

راه حل: همانطور که در مورد اول هم گفته شد، این روش باید دو طرفه باشد و کارمندان از قبل باید برنامه زمانبندی ارزیابی و جلسات فیدبک خود را بدانند و برای آن آماده شوند.  برگزاری جلساتی برای صحبت با کارمندان باید در تمام سازمان در نظر گرفته شود.

اشتباه پنجم: در جلسات ارزیابی رفتارها و ویژگی ها بیشتر از نتایج کلی کار در نظر گرفته می شود.

راه حل: این مورد یک اشتباه بسیار رایج در این سیستم تلقی می شود. جلسات ارزیابی عملکرد برای بررسی نتایج کلی و بهبود روند انجام کارهاست و در این جلسات نباید بحث های حاشیه ای و رفتاری هم در کارکرد دخیل شود. نظارت و بررسی رفتار افراد هم لازم است مورد بررسی قرار بگیرد اما نباید تمام این موارد را باهم قاطی کرد. در این جلسات به جای ریز شدن در مواردی که تأثیر چندانی هم ندارد به کلیات و نتایج عملکرد بپردازید و نقاط قوت و ضعف را باهم در نظر بگیرید.

اشتباه ششم: ارزیابی عملکرد معمولاً در بازه های زمانی طولانی یا سالانه انجام می شود.

راه حل: اولین و مهمترین هدفی که سیستم ارزیابی عملکرد دنبال می کند، بهبود کارکرد است. اگر قرار باشد این کار در بازه های زمانی طولانی و یا سالانه صورت بگیرد پس اصلاً برای چه هدفی این کار دارد انجام می شود؟! اگر مشکلی در هرجای سیستم وجود دارد باید به موقع شناسایی و برطرف شود. اگر قرار باشد اشتباهات در درازمدت تکرار شوند در آینده به عادت و یک فرهنگ بد تبدیل می شود. اگر بازه های زمانی ارائه فیدبک و ارزیابی کوتاه تر باشد می توان از این روش برای کوچینگ کارمندان و در صورت لزوم قرار دادن منتور با برگزاری دوره های آموزشی استفاده کرد.

اشتباه هفتم: هیچ تحقیقی در زمینه ی علل مشکلات کارمندان که باعث تضعیف عملکرد است، وجود ندارد.

راه حل: این تفکر اشتباه رایج که دلیلی برای کارایی پایین کارمندان وجود ندارد، مخرب ترین تفکر است که هم به شخصیت مدیر لطمه می زند و هم روحیه ی کارمندان را تضعیف کرده و آنها را برای کارکردن دلسرد می کند. اگر کارکرد کارمندان پایین است باید برای بررسی تحقیقاتی صورت بگیرد. کمتر پیش می آید که افراد داوطلبانه کم کاری کنند و یا نخواهند که عملکردشان را بهتر کنند. بنابراین در جلساتی که گفته شد می توان از کارمندان سوالاتی در این رابطه پرسید و به گفتمان جلسات شکل داد. سپس مسائل مطرح شده را به طور کامل بررسی کرد.

اشتباه هشتم: در پایان ارزیابی عملکرد هیچ برنامه ای برای پیگیری وجود ندارد.

راه حل: ارزیابی عملکرد انجام شد! حال چه می شود؟! این سوالی است که اگر برنامه یا هدفی پشت سر این کار نباشد برای کارمندان ایجاد شده و نتیجه ی منفی ای را هم به دنبال دارد. بنابراین سیستم ارزیابی عملکرد با هدف بهبود کارایی کارمندان باید در پس خود برنامه های دیگری مثل کوچینگ و منتورینگ و آموزش و … را به دنبال داشته باشد.

اشتباه نهم: پاداش در نهایت بر اساس درصد و امتیاز کسب شده از سیستم های ارزیابی عملکرد تعیین می شود.

راه حل: همانطور که در اشتباهات قبلی هم گفته شد، یکی دانستن سیستم ارزیابی عملکرد با پرداخت پاداش چندان جالب نیست زیرا بودجه مربوط به پرداخت پاداش محدود است و عدد قابل توجهی نیست که اختلاف یک یا دو امتیازی بتواند بر آن اثرگذار باشد.

 

 مراحل پنجگانه سیستم مدیریت عملکرد

 

 

فرآیند مدیریت عملکرد کارکنان با ورود یک کارمند به سازمان شروع و با ترک سازمان پایان می یابد. مدیریت عملکرد یک سیستم نظام مند است که بوسیله ی بهبود عملکرد افراد در یک چارچوب تیمی، عملکرد کلی سازمان بهبود می یابد. همچنین ابزاری برای رسیدن به تعالی سازمانی، ایجاد ارتباطات موثر، تعریف نقش ها در چارچوب شایستگی مورد نیاز و تدوین معیارهای دست یافتنی می باشد. مدیریت عملکرد شامل ۵ مرحله ضروری است که در این مقاله این موارد را مرور می کنیم.

5 مرحله ی مدیریت عملکرد

به طور کلی برای اینکه مدیریت عملکرد در یک سازمان به خوبی بتواند پیش برود، نیازمند اجرایی شدن 5 مرحله ی زیر است:

• برنامه‌ریزی وظایف و تعیین انتظارات
• نظارت مستمر بر عملکرد
• توسعه‌ و گسترش عملکرد
• رتبه‌بندی دوره ای عملکرد
• پاداش دادن به عملکرد خوب

در ادامه برای اینکه با سازکار مدیریت عملکرد بیشتر آشنا شویم هرکدام از موارد را به تفکیک مورد بررسی قرار می دهیم.

برنامه‌ریزی وظایف و تعیین انتظارات

برای آنکه یک مجموعه بتواند به اهداف خود دست پیدا کند، لازم است برنامه ریزی هایی صورت پذیرد. یعنی انتظارات عملکردی و اهداف به طور مشخص تعیین شوند تا افراد و گروه ها بدانند باید در راستای چه مواردی تلاش کنند. در برنامه ریزی عملکرد کارکنان، باید عناصر و استاندارد برنامه های ارزیابی عملکرد وجود داشته باشد. همچنین این استانداردها باید قابل سنجش، قابل فهم، قابل اثبات، منصفانه و دست‌یافتنی باشند. از طریق شاخص های کلیدی عمکلرد می توان کارکنان را برای کارهایی که به آنها سپرده شده موظف به پاسخگویی دانست. برنامه‌های عملکرد کارکنان باید انعطاف‌پذیر باشد، به صورتی که بتوان این برنامه‌ها را بسته به اهداف برنامه و الزامات کاری متغیر، تغییر داد.

نظارت مستمر بر عملکرد

سیستم نظارت و کنترل در سازمان های کارآمد همواره عملکردی خوب و شایسته دارد. در واقع این سیستم با کمک روش های ارزیابی عملکرد و ارائه بازخوردهای مداوم به کارکنان در جهت بهبود عملکرد آنها و در نهایت سازمان اهداف خود را پیش می برد.

توسعه‌ و گسترش عملکرد

عموماً در توسعه و گسترش عملکرد به نیازهای توسعه ای کارکنان توجه شده و این نیازها بررسی می شوند. این توسعه عموماً از طریق موارد زیر بوجود می آید:

• آموزش کارکنان
• تعیین وظایفی که موجب شکل گیری مهارت جدید می شود.
• بهبود فرآیندهای کاری یا سایر روش های موجود

تحقیقات نشان داده که فراهم کردن فرصتی برای آموزش، رشد و توسعه فردی برای کارکنان می تواند باعث ایجاد انگیزه ای بیشتر در کار شود. از طرفی کسب مهارت های بیشتر بر عملکرد آنها نیز تأثیر مثبت دارد.

رتبه بندی دوره ای عملکرد

هر مجموعه یا تیم باید بداند هر فرد از نظر عملکردی در چه وضعیتی قرار دارد. با اینکه سیستم های ارزیابی عملکردی امروزی بر ارزیابی تیمی تأکید بیشتری دارند، اما بازهم در مجموع مدیران باید بدانند که کارکرد فردی هر شخص در چه وضعیتی قرار دارد. برای همین براساس ارزیابی عملکرد افراد رتبه بندی می شوند.

پاداش دادن به عملکرد خوب 

سازمان های کارا و موفق، سیستم پاداش درستی را پیاده سازی کرده اند. پرداخت پاداش به معنای تأیید عملکرد خوب و مناسب افراد و به رسمیت شناختن فرد به عنوان نیرویی کارآمد است. بنابراین سیستم های ارزیابی عملکرد باید از همه ی جوانب فرد را به خوبی مورد بررسی قرار دهند و تنها به آمار و ارقام اکتفا نکنند.

عملکرد خوب باید مورد قدردانی قرار بگیرد. پذیرفتن و قدرشناسی، باید بخشی طبیعی و همیشگی از تجربه‌های هر روزه باشد. بسیاری از کارهایی که برای پاداش دادن به عملکرد خوب انجام می‌شوند (مانند تشکر کردن)، نیازی به اختیار قانونی خاصی ندارند. با این حال در قوانین، روش‌های گوناگون رسمی‌تری برای پاداش دادن مشخص شده است؛ روش‌هایی مانند پرداخت پول نقد، مرخصی دادن و موارد فراوان غیرپولی دیگر. در سازمان‌ها معمولاً برای انواع دستاوردهای مثبت به دست آمده توسط کارکنان (شامل پیشنهادها یا دستاوردهای گروهی) پاداش متناسب با آن در نظر گرفته می‌شود.

به طور کلی در تمام سازمان های کارآمد مدیریت عملکرد مراحل پنجگانه را به خوبی طی می کند تا در راستای بهبود عملکرد کارکنان خود گام برداشته و اهداف و عملکرد سازمان را به خوبی شکل دهند. در این سازمان ها فرهنگ قدردانی از عملکرد خوب امری جا افتاده است و کارکنان به نظام پاداش اعتماد دارند. بنابراین این سیستم برای آنها نوعی محرک انگیزشی برای کارکرد بهتر به حساب می آید.

 در سیستم های ارزیابی عملکرد، چه کسانی وظیفه ارزیابی را به عهده دارند؟

 

 

یکی از نکات مهم در تدوین نظام ارزیابی عملکرد، تعیین ارزیابی کنندگان است. در واقع، پس ‌از این که معیارها، ابزار ارزیابی و شاخص های کلیدی عملکرد مشخص گردید، باید ارزیابی کنندگان را بنا بر رویکرد ارزیابی و با توجه به بلوغ سازمانی انتخاب نماییم. در اکثر سازمان ها، ارزیابی توسط مدیریت یا سرپرست مستقیم کارمند انجام می شود. البته ممکن است ارزیابی توسط خود فرد یا کمیته ای خاص و یا حتی همکاران و زیردستان وی نیز صورت پذیرد.

ارزیابی کنندگان چه کسانی می توانند باشند؟

در هر مجموعه بسته به حجم کار و اندازه خود تیم و واحد افراد مختلفی می توانند عهده دار وظیفه ی ارزیابی عملکرد باشند:

• ارزیابی توسط سرپرست یا مدیر

در بسیاری از سازمان ها، فرآیند ارزیابی عملکرد توسط سرپرستان انجام می شود. با توجه به رابطه تنگاتنگ کاری بین سرپرستان و کارکنان و همچنین درجه مهارت و تخصص، دید سرپرست نسبت به افراد تحت سرپرستی خویش، منبع خوبی برای ارزیابی است.

• خود ارزیابی

افراد اگر از وظایف خود، معیارها و استانداردهای کاری، انتظارات سرپرست و اهداف سازمانی آگاهی کافی داشته باشند، تا حد زیادی می توان گفت که بهترین فرد برای ارزیابی عملکرد، خودِ آنها هستند. خود ارزیابی مستلزم این است که افراد، خودشان را بر اساس ویژگی ها و قابلیت هایی که دارند، درجه‌بندی نموده و در مورد عملکرد خویش اظهار نظر نمایند. البته این اظهار نظرها، گاه اغراق‌آمیز خواهد بود.

• ارزیابی توسط هم ردیفان

ارزیابی توسط همکاران هم درجه، به‌ ندرت در سازمان ها انجام می گیرد. با این‌حال، یکی از معتبرترین منابع اطلاعاتی در ارزیابی است. هم ردیفان، همچون سرپرستان، با نیازمندی های شغل فرد مورد ارزیابی آشنا بوده و فرصت زیادی برای مشاهده رفتارهای شغلی همکاران خود دارند، لذا می توانند نقش ارزیابی کننده را به خوبی ایفا نمایند. ارزیابی هم ردیفان در صورتی قابل اعتماد است که کار گروهی در دوره ای بلندمدت صورت گیرد و وظایف محوله، نیاز به کنش و واکنش نسبی افراد نیاز داشته باشد.

• ارزیابی توسط زیردستان

این نوع ارزیابی در سازمان های دارای نظام کیفیت فراگیر بکار می رود، چرا که آنها همواره در پی بهبود مستمر هستند. مهم‌ترین مزیت ارزیابی توسط زیردستان، این است که سیاست گذاران سازمانی، درک بهتری از مهارت‌های ایجاد ارتباط توسط سرپرستان، تمایلات عمومی موجود در کارکنان و توان تأمین منابع مورد نیاز به دست می آورند. یکی از معایب این روش، آن است که بسیاری از کارکنان، این نوع ارزیابی را فرصتی برای کسب امتیاز و برخی نیز آن را فرصتی برای جبران بی عدالتی های گذشته می دانند. در مجموع اکثر کارکنان، ارزیابی از سرپرستان خود را بر اساس قدرت و اقتدار سازمانی وی انجام می دهند نه کارکرد واقعی او.

• کمیته ارزشیابی

برای کاهش برخی پیش داوری ها و یک جانبه نگری های ممکن در ارزشیابی انفرادی، کمیته های ارزشیابی برای درجه بندی عملکرد افراد تشکیل می شود. این کمیته، متشکل از مدیران و سرپرستانی است که در مورد کارکنانی که با آن ها کار می کنند، نظر می دهند. این روش، مستلزم همکاری و ارتباط نزدیک سرپرستانی است که با رفتار کارمند آشنا هستند.

در اغلب مجموعه ها ارزیابی عملکرد کارکنان را یا خود مدیر واحد انجام می دهد یا سرپرستان تیم ها. در مجموعه هایی که تعداد نفرات بیشتری دارند تیم ارزیابی عملکرد عموماً این کار را بر عهده می گیرد. یادتان باشد که مدیران نیز مانند کارکنان مورد ارزیابی قرار می گیرند.

 شاخص های کلیدی عملکرد KPIs در مدیریت ارتباط با مشتری CRM

 

 

با توجه به تغییراتی که در سال های اخیر در کسب و کارها صورت گرفته، مدیریت ارتباط با مشتری CRM از اهمیت بالایی برخوردار شده و مدیران در تلاشند تا با مشتریان بتوانند ارتباطی مناسب برقرار کرده تا بتوانند به اهداف خود دست پیدا کنند. در واقع این مشتریان هستن که امروزه سیاست های کلی کسب و کارها را شکل می دهند.

در این مقاله می خواهیم با شاخص های کلیدی عملکرد در مدیریت ارتباط با مشتری بیشتر آشنا شویم. توضیحات کامل هر یک از این شاخص ها و نحوه محاسبه ی آنها در مطالبی به صورت مجزا در سایت منتشر شده است.

تعریف کلی شاخص های کلیدی عملکرد KPIs

به طور کلی شاخص های کلیدی عملکرد (KPIs) معیارهایی از کسب و کارند که مدیران براساس آن به نظارت و برنامه ریزی واحدها برای دست­یابی به اهداف و کسب موفقیت مجموعه می پردازند. با انتخاب (KPIs) مناسب، مدیر با تمرکز بیشتری می تواند برای رسیدن به اهداف استراتژیک خود برنامه ریزی کند. در واقع (KPIs) ابزار مناسبی برای کنترل و بهبود سازمان درنظر گرفته می شود.

تعیین (KPIs) برای هرسازمان یا دپارتمان متفاوت است. به طور مثال یک شرکت دولتی (KPIs) خود را براساس افزایش قیمت سهام خود تعیین و مورد ارزیابی قرار می­ دهد. در صورتی که (KPIs)  یک شرکت خصوصی ممکن است براساس جذب بیشتر مشتری و ارائه خدمات نوین تعیین شود.

شاخص های کلیدی عملکرد KPIs‌ در CRM (مدیریت ارتباط با مشتریان)

برای آنکه در واحد کارها به صورت منظم تری انجام بگیرد، روش های عملیاتی استاندارد SOP درنظر گرفته شده و براساس آن کارها انجام می گیرد. برای رسیدگی و ارزیابی تأثیر کارها لازم است شاخص هایی در نظرگرفته شده و در دوره های مختلف مورد بررسی قرار بگیرد. بنابراین واحد مدیریت ارتباط با مشتریان نیز از این قاعده مستثنی نبوده و شاخص های کلیدی عملکرد KPIs زیر در ادوار مختلف بررسی می شود:

• شاخص رضایت مشتری CSAT – Customer Satisfaction

رضایت مشتری یکی از المان های مهم در کسب و کار بوده و استراتژی های CRM و بازاریابی عموماً براساس آن و با محوریت رضایت مشتری تدوین و اجرا می شود. با بررسی این شاخص می توان میزان رضایت مشتری از محصول یا خدمت ارائه شده را به خوبی مشاهده کرد. هر مشتری که با استفاده از کالا یا خدمت شما، تجربه مشتری مثبتی داشته باشد، به مشتری وفادار برند شما تبدیل می شود. اما اینکه چگونه از میزان رضایت مشتری با خبر شویم، بحث محاسبه ی CSAT را به میان می کشد.

• شاخص خالص ترویج کنندگان NPS –  Net Promoters  Score

NPS وفاداری مشتریان به یک شرکت را اندازه گیری می کند. یعنی مشتری چقدر ممکن است شما را به فرد یا سازمان دیگری معرفی کند. نمرات NPS با یک پرسش تک سوالی “آیا شما حاضر هستید ما را به فرد یا سازمان دیگری معرفی کنید؟” سنجیده می شود و در نهایت به صورت درصد یا نمره ای از 0-100 گزارش می شود، نمره نزدیک تر به 100 مطلوب می باشد. به این ترتیب مشتری از 1 تا 10 به سوال نمره داده و در نهایت محاسبه به صورت درصد طرح می شود. در این نظرسنجی عدد صفر به معنای این است که تمایلی وجود ندارد و بالاتر رفتن عدد، به معنای وجود تمایل است. عدد ده نشان می‌دهد که پاسخ‌دهنده قطعاً حاضر است شما را به دیگران معرفی نماید.

حالا فرض کنید کسانی را که به سوال شما نمره‌ی ۹ یا ۱۰ داده‌اند، ترویج کننده یا Promoter بنامیم. به کسانی که نمره ۷ یا ۸ داده اند منفعل یا Passive بگوییم. کسانی که بین صفر تا شش نمره داده‌اند را هم دفع کننده یا Detractor نام‌گذاری کنیم. تفاضل درصد مشتریان راضی و ترویج کننده و درصد مشتریان ناراضی و دفع کننده شاخص خالص ترویج کنندگان یا Net Promoter Score یا NPS گفته می‌شود. این مفهوم برای اولین بار در سال 2003 توسط Bain مطرح شد و اکنون میلیون ها شرکت از آن استفاده می کنند.

• شاخص نگهداشت مشتری CRR – Customer retention 

CRR معیاری است که نشان می دهد برنامه ها و تلاش های انجام شده برای بازاریابی و حفظ مشتری تا چه اندازه موفقیت آمیز بوده و برای مجموعه توانسته ارزش آفرینی کند. با تحلیل این نرخ می توان علاوه بر اثربخشی برنامه هایی که مطرح شد، جزئیات بیشتری را بررسی کرد و در صورت نیاز تغییراتی در برنامه و طرح ها ایجاد کرد.

شاخص نگهداشت مشتری از مهمترین شاخص های خدمات مشتریان و مدیریت ارتباط با مشتری CRM  تلقی می شود. این شاخص به شدت با نتایج مالی سازمان در ارتباط است و مورد توجه اغلب مدیران مجموعه درنظر گرفته می شود. 

• شاخص کیفیت خدمات SERVQUAL – Sevice Quality

یکی از رایج ترین و پرکاربردترین شاخص اندازه‌گیری کیفیت خدمات مشتریان از سال 1990 است. اندازه‌گیری این شاخص به نسبت سایر شاخص‌ها کمی دشوارتر و زمان‌بر تر است. مدل سروکوال عموماً براساس پرسشنامه ای با  22 سوال در نظرگرفته می شود. به این ترتیب ابتدا انتظارات مشتری مورد سوال قرار گرفته و سپس میزان رضایت او از خدمات دریافتی را در هریک از عوامل فوق اندازه گیری می کند.

• شاخص رضایت مشتریان ESAT – Employee Satisfaction

ESAT در لغت به معنای رضایت کارمند است. این شاخص نشانگر میزان رضایت کارمند از کار، مجموعه، محیط و هر مسئله ای که به کار مربوط می باشد، است. همچنین با بررسی این شاخص می توان نیاز و خواسته های کارمندان را نیز دریافت. اگر مدیر نتواند میزان رضایت کارمندان خود را از شرایط فعلی کاری بسنجد، در بسیاری از موارد دچار مشکل می شود. زیرا افراد یک تیم هستند که کارها را انجام می دهند و مدیر نقش ناظر را دارد. حال اگر کارمندان با انگیزه کافی و احساس خوب کار نکنند قطعاً این حال و هوا بر کارکرد آنان تأثیر می گذارد و کارها آن طور که باید پیش نمی رود. بنابراین براساس تحقیقاتی که انجام شده می توان از کارمندان نظرسنجی های ناشناس انجام داد و نتایج را به دقت بررسی و تحلیل کرد تا میزان ESAT کلی کارمندان را دریافت.

• نرخ تبدیل سرنخ به مشتری (نرخ تبدیل) Lead-to-Customer Convertion Rate

این شاخص مقدار سرنخ فروش بعد از عبور از قیف فروش و بازاریابی را نشان می دهد. یعنی از تعداد نفرات وارد شده به قیف فروش چه تعداد به مشتری و مشتری وفادار و… تبدیل شده اند. این شاخص می تواند فعالیت های تیم بازاریابی و فروش را به خوبی مورد بررسی قرار دهد.

• شاخص زمان پاسخ اولیه FRT – First Response Time

شاخص زمان پاسخ اولیه به مدت زمان بین ثبت درخواست مشتری تا رسیدگی اولیه از جانب واحد پشتیبانی گفته می شود. در واقع در ساده ترین تعریف می توان گفت: یک مشتری برای گرفتن پاسخ از پشتیبانی چه مدت زمانی باید منتظر بماند. زمان پاسخ اولیه از زمان پاسخ جامع به مشتری اهمیت بیشتری می تواند داشته باشد. زیرا در مشتری این احساس را ایجاد می کند که شما پیگیر کار او هستید و می خواهید مشکل پیش آمده را حل کنید. بنابراین اگر ارائه پاسخ جامع به مشتری امری زمان بر است، حتماً باید یک پاسخ اولیه به مشتری ارائه شود. 

• شاخص تلاش مشتری CES – Customer Effort Score

CES یکی دیگر از معیارهای سنجش رضایت مشتری است که میزان آسانی و سهولت تجربه ای که مشتری با مجموعه داشته را ارزیابی می کند. این شاخص در قالب پرسشنامه ای با سوال ” در مقام مشتری چقدر تلاش لازم بود تا از محصول یا خدمت شرکت استفاده کنید؟” و پاسخ هایی با مقیاس 1 تا 5 از “خیلی سخت” تا “خیلی آسان” ساخته می شود. این سوال تعامل مشتری با سازمان را مورد بررسی قرار می دهد. بهترین و بیشترین بازده و صحت اطلاعات زمانی بدست می آید که نظر سنجی یا اندازه گیری یک شاخص در زمان مناسب صورت بگیرد. 

• ارزش طول عمر مشتری CLV – Customer Lifetime value

ارزش مشتری یا ارزش طول عمر مشتری که به صورت مخفف CLV – CLVT – LTV نوشته می شود، از جمله مفاهیم بسیار مهم در مدیریت بازاریابی و مدیریت ارتباط با مشتری به حساب می آید. اگر بخواهیم یک تعریفی ساده برای ارزش طول عمر مشتری ارائه کنیم، می توان این طور درنظر گرفت که یک مشتری در طول عمر خود، چه مقدار برای یک کسب و کار، سود و ارزش دارد. شاخص CLV با NPS که بیانگر میزان وفاداری مشتری است و CSAT که میزان رضایت مشتری را نشان می دهد، تفاوت دارد. زیرا این فاکتور به نحو قابل توجهی با میزان درآمد ارتباط دارد، نه با وفاداری و رضایت مشتری به طور کاملاً مستقیم!

 

در ارتباط با مشتری شاخص ها و موارد دیگری نیز وجود دارد که باید بررسی و کنترل شود. اما مواردی که در این مقاله خواندید از اهمیت ویژه ای برخوردار بوده و باید با دقت بیشتری بر آنها نظارت داشت. زیرا هریک می تواند اثرات قابل توجهی بر مجموعه داشته باشد.

 

 

....................

به نام خداوند رحمتگر مهربان(١)اَلْحَمْدُ لِلَّـهِ رَ‌بِّ الْعَالَمِینَ ﴿٢﴾ الرَّ‌حْمَـٰنِ الرَّ‌حِیمِ ﴿٣﴾ مَالِکِ یَوْمِ الدِّینِ ﴿٤﴾ إِیَّاکَ نَعْبُدُ وَإِیَّاکَ نَسْتَعِینُ ﴿٥﴾ اهْدِنَا الصِّرَ‌اطَ الْمُسْتَقِیمَ ﴿٦﴾ صِرَ‌اطَ الَّذِینَ أَنْعَمْتَ عَلَیْهِمْ غَیْرِ‌ الْمَغْضُوبِ عَلَیْهِمْ وَلَا الضَّالِّینَ ﴿٧﴾

شاخص کیفیت خدمات SERVQUAL

یکی از رایج ترین و پرکاربردترین شاخص اندازه‌گیری کیفیت خدمات مشتریان از سال 1990 است. اندازه‌گیری این شاخص به نسبت سایر شاخص‌ها کمی دشوارتر و زمان‌بر تر است اما نتایج قابل کنترل‌تری به دست می‌دهد. در این مقاله به معرفی این شاخص می پردازیم.

دسته بندی مدل های سنجش میزان رضایت مشتری

برای سنجش میزان رضایت مشتری از شاخص های مختلفی استفاده می شود. بر اساس یک تقسیم بندی توسط Toepfer و Sebastian Paffrath و همکارانشان، مدل های اندازه گیری رضایت مشتری به دو دسته کلی عینی و ذهنی تقسیم می شوند. در مدل‌های عینی که بر پایه ایده استوارند، رضایت‌مندی مشتری از طریق شاخص‌هایی نظیر سهم بازار، تعداد شکایت، سود سالانه و… بدست می آیند. از آنجایی که این شاخص‌ها دربرگیرنده عقاید شخصی مشتریان نیستند، اعتبار این مدل‌ها تردید برانگیز است، به عنوان مثال میزان فروش یک محصول را نمی‌توان به عنوان رضایت‌مندی مشتری تفسیر نمود. در مقابل، مدل‌های ذهنی بر اساس سطح رضایت‌مندی نیازهای مشتریان درنظر گرفته می شود. به عبارت دیگر این مدل‌ها بر اساس ادراک مشتریان از رضایتشان عمل می‌کنند، مستقیماً از عقاید مشتریان استفاده می‌کند و رویکردی از رضایت‌مندی مشتریان ارائه می‌دهند که به ادراک آنها نزدیک‌تر است. 

تعریف کلی شاخص کیفیت خدمات SERVQUAL یا مدل Service Quality

مدل سروکوال SERVQUAL برگرفته از Service Quality یا کیفیت خدمات و زیرمجموعه‌ای از مدل‌های ذهنی است که ادراک و عقاید مشتریان را نیز در نظر می‌گیرد. پس از تحقیقات گسترده ای که در سال 1983 توسط زیتامل و پاراسورامان و بری انجام گرفت برای ارزیابی کیفیت خدمات مشتریان 5 عامل درنظرگرفته شد و ابزار سنجش آن را سروکوال نامیدند. پنج عامل مدل سروکوال عبارت است از :

• ظاهر : امکانات فیزیکی، تجهیزات، ظاهر کارکنان، و غیره
• قابلیت اطمینان : توانایی ارائه خدمات به‌صورت درست و دقیق
• پاسخگویی : تمایل به کمک و پاسخگویی به نیاز مشتری
• تضمین : توانایی کارکنان برای ارائه حسن اطمینان و اعتماد
• همدلی : اهمیت دادن و توجه ویژه به تک‌تک مشتریان

مدل سروکوال عموماً براساس پرسشنامه ای با 22 سوال در نظرگرفته می شود. به این ترتیب ابتدا انتظارات مشتری مورد سوال قرار گرفته و سپس میزان رضایت او از خدمات دریافتی را در هریک از  عوامل فوق اندازه گیری می کند.

این مدل را می توان یکی از پیشگامان روش های سنجش میزان رضایت مشتری دانست که شکاف موجود بین خواسته های مشتریان و خدماتی که به آنها ارائه شده را مورد بررسی قرار می دهد. شکاف مشتریان تفاوت بین انتظارات آنها و برداشت شان می باشد. انتظار مشتری چیزی است که مشتری با توجه به امکانات موجود و با توجه به زمینه‌های فرهنگی، خانوادگی، جمعیت‌شناسی، تبلیغاتی، تجربه با محصولات یا خدمات مشابه و اطلاعاتی که به او داده‌شده به وجود آمده است. درحالی‌که برداشت (ادراکات) مشتری کاملاً انتزاعی بوده و در تعامل مشتری با محصول و یا خدمات به وجود می‌آید.

به طور کلی می توان سه حالت را برای این شکاف ها درنظر گرفت:

• ادراک‌ مشتری از انتظارهای او بیشتر است، در این صورت کیفیت عالی است.
• ادراک‌ مشتری در حد انتظارهای اوست، در این صورت کیفیت خوب است.
• ادراک‌ مشتری از انتظارها پائین تر است،یا  انتظارهای او را برآورده نمی‌سازد، در این صورت کیفیت ضعیف است.

شکاف در مدل سروکوال Servqual

به طور کلی  شکاف مهم در این مدل وجود دارد:

• شکاف با مشتری : شکاف بین انتظارات و درک مشتری
• شکاف دانش : شکاف بین انتظارات مصرف کننده و ادراک مدیریت. (مدیران به خوبی از انتظارات مشتریان آگاهی ندارند)
• شکاف خط مشی : شکاف بین ادراک مدیریت و مشخصات کیفیتی خدمات.
• شکاف تحویل : فاصله بین کیفیت و خدمات تحویل
• شکاف ارتباطی : فاصله بین خدمات تحویل و ارتباطات خارجی

بنابراین سروکوال را می توان یکی از شاخص های کلیدی عملکرد در مدیریت ارتباط با مشتریان CRM دانست که به کمک آن می توان اطلاعات جامع تری از رفتار مشتریان بدست آورد. همانطور که پیشتر هم گفته شد، صرف فروش بالای یک محصول الزامی بر رضایت مشتریان از آن محصول نیست. بنابراین باید تجربه و رفتار مشتریان به خوبی مورد بررسی قرار بگیرد.

 ۵ راهکار برای بهبود استراتژی های مرکز تماس

 

 

مراکز تماس یا ارتباط برای کسب و کارهای امروزی قلب تپنده ی مجموعه به حساب می آید. با توجه به رشد کسب و کارهای اینترنتی و نیاز به ارتباط بیشتر با مشتری مراکز ارتباط روز به روز گسترده تر می شوند. با گسترش این واحد نیازهای متفاوتی نیز حس می شود. در درجه اول نیاز به استخدام افراد با مهارت های بیشتر، فضای کار مناسب تر و سیستم های قوی تر و آموزش بهتر، پیش خواهد آمد.

پس از آن و مهمترین مورد را می توان کنترل و نظارت مرکز تماس دانست. مشتری در همان ابتدای آشنایی با کسب و کار، خرید محصول و خدمات پس از آن با شما در ارتباط است. بنابراین هر برخوردی می تواند بر تجربه مشتری اثر چشم گیری داشته باشد. بنابراین لازم است نظارت کافی بر نحوه برخورد با مشتری و رضایت مشتری وجود داشته باشد.

بسته به نوع کسب و کار، کارکرد مرکز تماس نیز متفاوت خواهد بود. برخی از کسب و کارها از این واحد بیشتر برای فروش و Telesales استفاده کرده و برخی دیگر برای پشتیبانی کالا یا خدمت خود این واحد را راه اندازی می کنند. اما در نهایت تمام این مراکز باید خط مشی مشخصی را دنبال کنند تا بتوانند اهداف کلی مجموعه را محقق سازند.

برای کارایی بهتر می توان 5 راهکار زیر را در نظر گرفت که به پیشروی استراتژی ها می تواند کمک به سزایی داشته باشد:

1 . ایجاد ارتباط قوی تر مرکز تماس با واحد های دیگر

عموماً نقش مراکز تماس در مجموعه ها کمتر درنظر گرفته شده و کارمندان و کارشناسان این واحد نیز از نظر جایگاه شغلی در رده های معمولی سازمان قرار می گیرند. اما این واحد می تواند بهترین و بروزترین اطلاعات را در اختیار سایر واحد ها و مدیران ارشد و تصمیم گیرندگان قرار دهد. هر سیاست و تصمیمی که گرفته می شود، مرکز تماس اولین واحد دریافت واکنش های مشتریان خواهد بود. از طرفی تجربه ی کارشناسان پاسخگو و سرپرستان نیز می تواند اطلاعات خوبی را دربر داشته باشد. پس بهتر است به دنبال برقراری ارتباط بهتر با این واحد بود تا بتوان اهداف سازمان را با کیفیت بهتری دنبال کرد.

  2 . ساخت سیستم دریافت فیدبک

شاید با خواندن این عنوان ذهنتان به سمت سیستم های نظرسنجی پایان تماس و فیدبک از مشتریان رفته باشد، اما این سیستم قرار است در واقع فیدبک کارشناسان و اپراتورهای مرکز تماس را دریافت کند. اینکه بدانید کارشناسان در چه وضعیتی قرار دارند و چه مسائلی می تواند برای آنها احساس بهتری در محیط کار ایجاد کند، اثرات قابل توجهی را به دنبال خواهد داشت. به این ترتیب می توان نرخ ریزش نیروها Attrition Rate  را تا حد قابل توجهی کنترل کرد. همچنین اطلاعات خوبی را کارشناسان می توانند در اختیار مدیران برای تجربه مشتری قرار دهند. گرفتن فیدبک می تواند از طریق برگزاری جلسات گروهی یا در حد امکان فردی، پرکردن فرم های خاص، ارتباط با سرپرستان و تیم لیدرها و … صورت پذیرد.

3 . حمایت و به چالش کشیدن سرپرستان یا تیم لیدرها

یکی از بهترین راه های نظارت بهتر بر کارشناسان گروه بندی و داشتن یک سرگروه یا تیم لیدر مناسب است. برای آنکه بتوان ارتباط با کارشناسان را تا حد قابل قبولی حفظ کرد، می توان تیم لیدرها را درگیر این قضیه کرد. از طرفی برای افزایش کارایی واحد بازهم می توان چالش هایی برای تیم لیدرها ایجاد کرد تا به دنبال بهبود تیم خود باشند. در چنین فضایی افراد بیشتر به دنبال آموزش بیشتر و کارایی بهتر خواهند بود. در عین حال که تیم لیدرها را به چالش انداخته اید از آنها حمایت کنید. لازم است آنها حس کنند که چالش های پیش رویشان برای کسب مهارت های بیشتر و تقویت مهارت های قبلی است.

4 . پیداکردن فرصت های مناسب کوچینگ

تا صحبت از کوچینگ به میان می آید بازهم این فکر پیش می آید که باید جلسات منظمی برای صحبت و کوچ کردن کارشناسان به صورت فردی یا گروهی گذاشت. این کار خوب است اما زمان زیادی لازم دارد و می توان با راهکارهای بهتر این کار را انجام داد. یکی از گزینه های مناسب برای اینکار می تواند تولید ویدیو های آموزش و کوچینگی برای کارشناسان باشد. اگر بخواهیم کلی تر این کار را درنظر بگیریم، بهتر است برای کوچینگ کارشناسان تولید محتوای مناسب کرد. این محتوا می تواند ویدیو باشد و یا یک متن. به این ترتیب کارشناس می تواند در فاصله بین دو تماس نیز از این محتوا استفاده کند. همچنین به مرور اینکار می تواند فرهنگ یادگیری در مجموعه را تغییر دهد و در برخی از هزینه ها صرفه جویی کند.

برای ایجاد محتوا می توان به کارشناسان نیز فضای تولید داد. آنها با مشتریان بیشتر در ارتباطند و می توانند تجربیات خود را از این طریق در اختیار سایر کارشناسان خصوصاً افرادی که تازه وارد مجموعه شده اند قرار دهند. همچنین اینکار برای کارشناس احساس ارزش می کند و می تواند هم در عملکرد فردی کارشناس و هم در نرخ ریزش نیرو اثر مطلوبی داشته باشد.

5 . راه اندازی سیستم CRM

در مراکز تماس آمار و اطلاعات حرف اول را می زند. پس لازم است اطلاعات به درستی و با دسته بندی های قابل قبول ذخیره شوند. بنابراین برای این کار به یک سیستم مناسب CRM نیاز داریم تا بتوان تمامی موارد مرتبط با تجربه و ارتباط مشتری را ثبت کرد. این سیستم باید جوری طراحی شوند که کارکردن با آن هم ساده باشد. همچنین کارشناسان باید آموزش های لازم را برای کارکردن با آن ببینند تا صحت اطلاعات ثبت شده بالا برود و قابل استناد باشد. بسیاری از فاکتورها و شاخص های کلیدی مرکز تماس را می توان با این دیتا مورد بررسی قرار داد.

 

 شاخص زمان پاسخ اولیه FRT

 

 

ارتباط با مشتری دغدغه اصلی تمام کسب و کارهای امروزی است. میزان سرعت پاسخگویی به مشتریان و کیفیت رسیدگی به نیازها یا مشکلات آنها یکی از ارکان اصلی میزان رضایت مشتری است. فرض کنید به یک فروشگاه کوچک مراجعه کرده و دو کالا ساده و در دسترس فروشنده می خواهید. با وجود اینکه فروشندگان چندان مشغولیت خاصی ندارند، اما مدت زمان رسیدگی به نیاز شما طولانی می شود. مسلماً همین مورد بر شما تأثیر گذاشته و این امکان وجود دارد که در صورت امکان دیگر از این مغازه خرید نکنید. یا این تجربه بد خود را با دیگران نیز در میان بگذارد. بنابراین شاخص زمان پاسخ اولیه FRT – First Response Time به عنوان یکی از اصلی ترین شاخص های تأثیرگذار بر رضایت مشتری در نظر گرفته می شود.

شاخص زمان پاسخ اولیه FRT – First Response Time چیست؟

شاخص زمان پاسخ اولیه به مدت زمان بین ثبت درخواست مشتری تا رسیدگی اولیه از جانب واحد پشتیبانی گفته می شود. فرض کنید در استفاده از نرم افزاری که به تازگی بر روی گوشی تلفن خود نصب کرده اید دچار مشکل شدید. به این ترتیب از طریق نرم افزار مشکل خود را به پشتیبانی تیکت می کنید. از این زمان، تا وقتی که واحد پشتیبانی با شما تماس بگیرد یا به تیکت شما پاسخ دهد، زمان پاسخ اولیه محسوب می شود. در واقع در ساده ترین تعریف می توان گفت: یک مشتری برای گرفتن پاسخ از پشتیبانی چه مدت زمانی باید منتظر بماند.

زمان پاسخ اولیه از زمان پاسخ جامع به مشتری اهمیت بیشتری می تواند داشته باشد. زیرا در مشتری این احساس را ایجاد می کند که شما پیگیر کار او هستید و می خواهید مشکل پیش آمده را حل کنید. بنابراین اگر ارائه پاسخ جامع به مشتری امری زمان بر است، حتماً باید یک پاسخ اولیه به مشتری ارائه شود. 

تحقیقات نشان داده که برای اغلب مشتریان زمان پاسخ اولیه بسیار مهم است، حتی اگر در این پاسخگویی اطلاعات کامل و کافی در اختیار مشتری قرار نگیرد. بنابراین سرعت در پاسخ به درخواست مشتری با رضایت مشتری ارتباط مستقیم دارد. اولین واکنش سریع می تواند شما را در مسیر درست برای گرفتن اولین برداشت مثبت مشتری قرار دهد.

نحوه محاسبه زمان اولیه پاسخ

زمان اولیه پاسخ به راحتی از تفاضل زمانی که مشتری درخواست خود را ثبت کرده تا زمان پاسخگویی اولیه بدست می آید. هرچه این عدد بزرگتر باشد، بدتر است. زیرا نشان می دهد که مشتری چه مقدار زمان منتظر پاسخ از جانب پشتیبانی بوده است. برای محاسبه این شاخص در واحد لازم است از تمام این مدت زمان ها میانگین بگیرید.

یک روش دیگر گرفتن میانه اعداد است . برای پیدا کردن میانه، تمام زمان های پاسخ دهی را با نظم عددی کنار یکدیگر قرار داده و عدد وسط را انتخاب کنید. با استفاده از میانه می توان بهتر این مورد را بررسی کرد.

مزایا و معایب شاخص زمان اولیه پاسخ

مزایا :

اولین پاسخ شما، اولین برداشت مشتری از تیم پیشتیبانی شماست پس شما باید تا جایی که می توانید این حس را به مشتری القا کنید که درخواست او از اهمیت بالایی برای شما برخوردار است و حرف های آن ها به نوعی شنیده می شود. پیگیری زمان اولین واکنش به شما کمک می کند که ببینید که آیا برداشت خوب از مشتری درگیر هستید یا یک برداشت بد. هر چه زمان پاسخ دهی شما به درخواست پشتیبانی مشتری کمتر باشد، مشتری شما خوشحال تر خواهد شد. اگر مشتریان شما به سرعت پاسخی دریافت نکنند، به احتمال زیاد از کانال های ارتباطی شما می روند و سعی می کنند با یک روش دیگر توجه شما را جلب کنند، شاید یکی از روش ها ، گذاشتن توییت یا پست فیسبوک باشد که این موضوع می تواند برای هویت برند شما بسیار مخرب باشد.

معایب :

زمان اولین پاسخ، تنها زمانی را نشان می دهد که یک پاسخ ارائه شده است اما رضایت یا نارضایتی مشتری از پاسخ ارائه شده را نشان نمی دهد. لذا دقت کنید این معیار را همراه با شاخص رضایت مشتری پیگیری کنید تا به یک درک کامل از تجربه مشتری برسید.

 تعداد مکالمه کارشناسان مرکز تماس با مشتری

 

 

در مقالات پیشین درباره 10 شاخص کلیدی هر مرکز تماس و اصطلاحات و شاخص های رایج در مرکز تماس  خواندید. اما در هر مرکز تماس شاخص های مختلف دیگری نیز وجود دارد که می تواند در مدیریت بهتر تیم و مجموعه تأثیرگذار باشد. در این مقاله درباره تعداد مکالمه های هرکارشناس با مشتری و نحوه محاسبه آن مطالبی را خواهیم خواند.

تقسیم بندی تماس ها

هر کارشناس در مرکز تماس بسته به شیفت فعالیتی خود و حجم تماس های روزانه تعداد مشخصی تماس را پاسخ داده و رسیدگی می کند. برخی از این تماس ها نیازمند صرف زمانی بیشتر برای رفع مشکل اند و برخی دیگر با توجه به پروسه پاسخگویی در زمانی کوتاه رسیدگی می شوند. برحسب نوع سیستم توزیع تماس (IVR – Interactive Voice Response پاسخگوی تماس تعاملی. منظور همان ویسی است که مشتری را به سمت واحد های مربوط هدایت می کند) ممکن است کارشناسان تماس هایی متنوع داشته و یا برای دسته های مختلف کارشناسانی مخصوص درنظر گرفته شود. 

مثلاً در یک مرکز تماس که عموم مشتریان با 5 دسته کلی از مشکلات تماس می گیرند، مدیریت درنظر گرفته که چند کارشناس مشخصاً تماس های مربوط به مشکل شماره 1 را پاسخ دهند. اما در یک مرکز تماس دیگر، تمام کارشناس ها پاسخگوی تمام مشکلات خواهند بود.

تعداد مکالمه هر کارشناس با مشتری Conversation Per Teammate

این شاخص تعداد مکالمه های مشتریان با هر کارشناس پشتیبانی را اندازه گیری می کند. این بررسی معمولاً به صورت روزانه انجام می شود. جف گاردنر Jeff Gardner مدیر بخش پشتیبانی مشتری intercom در مورد این شاخص این گونه می گوید: ما در Intercom به صورت روزانه تعداد تماس هر کارشناس را پیگیری می کنیم تا متوجه شویم که در کجای تیم و چه کسی نیاز به پشتیبانی و آموزش و کمک دارد.

نحوه محاسبه تعداد مکالمه های هر کارشناس با مشتری

در اکثر نرم افزارهای توزیع تماس در قسمت گزارش گیری تعداد تماس های روزانه به خوبی قابل بررسی است. در یک شیفت کاری و سیستم توزیع تماس تصادفی، عموماً تنوع تماس کارشناسان چندان با یکدیگر متفاوت نیست و تعداد تماس های پاسخ داده شده در یک بازه عددی مشخص قرار می گیرد. البته این بررسی می تواند علاوه بر بازه زمانی هر شیفت و روزانه، هفتگی، ماهانه و یا هر دوره ی زمانی که مورد نیاز است انجام شود.

تفاوت تعداد مکالمه های هر کارشناس با مشتری در چیست؟

زمانی که اختلاف تعداد مکالمه های کارشناسان با یکدیگر زیاد می شود، یعنی مشکلی وجود دارد که برخی از کارشناسان کمتر از استاندارد تماس پاسخ می دهند و یا عده ای تماس های بیشتری را رسیدگی می کنند. هر دو مورد می تواند نشانه ی وجود مشکلی باشد. در ابتدا به بررسی کارشناسانی می پردازیم که تعداد مکالمه های کمتری نسبت به سایرین دارند. از عوامل اصلی این مسئله می توان موارد زیر را مثال زد: 

• نقص فنی در سیستم توزیع تماس ها
• اختلال در سیستم خود کارشناس
• شیطنت کارشناس در پاسخ گویی تماس ها (مثل خارج کردن داخلی از سیستم توزیع تماس و …)
• طولانی بودن مدت زمان رسیدگی تماس AHT 
• عدم توانایی کارشناس در مدیریت مکالمه
• عدم تسلط کافی بر پروسه های پاسخگویی

مواردی که تعداد تماس ها به صورت نا ملموسی از سایرین بالاتر است:

• عدم وقت گذاشتن کافی برای شنیدن مشکل مشتری
• عدم رسیدگی لازم و کافی به مشکل مشتری 
• عدم ثبت تمام موارد تماس در سیستم 

بنابراین چه تعداد تماس بیش از حد پایین و یا بیش از حد بالا باشد، باید بررسی های لازم صورت بگیرد. اما مورد دیگری که وجود دارد این است که در سیستم توزیع تماس تصادفی ممکن است یک روز به یک کارشناس تماس های پر چالشی وصل شود که یا زمان زیادی برای رسیدگی لازم دارد و یا تمرکز کارشناس را دچار اختلال کند. بنابراین تنها تعداد تماس ها برای بررسی کافی نیست و باید به نوع تماس و مسیر تماس Call Route ها نیز دقت کرد.

از طرفی دیگر کمیت نباید فدای کیفیت پاسخگویی شود. مشتری وقتی با مرکز تماس و پشتیبانی تماس گرفته انتظار دارد که به خوبی به مشکلش رسیدگی شود. بنابراین اگر کارشناس به خاطر تعداد تماس روزانه از طرف مدیر یا سرپرست تحت فشار قرار بگیرد، کیفیت پاسخگویی تماس هایش ممکن است تحت تأثیر قرار بگیرد.

امروزه در اکثر مراکز تماس بزرگ دنیا تمرکز از AHT برداشته شده و بررسی ها به سمت تعداد تماس ها برحسب نوع تماس رفته است.

 

 چگونه شنونده ای فعال باشیم؟

 

 

حتماً در محیط کار در جلسه های مختلف شرکت کرده و با صحبت های مختلفی از گویندگان مختلف مواجه شده اید. در همه ی جلسه ها نمی توان وویس رکوردر برد و جلسه را ضبط کرد. برای همین لازم است مغزتان در نقش همان وویس رکوردر هر آنچه که در جلسه گفته شد را در خود ضبط کند. اما این کار بنظر عملی نمی رسد! زیرا اغلب آدم ها از آنچه که می شنوند تنها بین 25 تا 50 درصد آن را به خاطر می سپارند. پس لازم است مهارت شنیدن را در خود تقویت کرده و به یک “شنونده فعال” تبدیل شوید.

5 تکنیک شنیداری فعال وجود دارد که می توانید از آن برای کمک به تبدیل شدن به یک “شنونده فعال” استفاده کنید:

1. توجه کنید!

تمام حواستان را معطوف به گوینده کنید و جوری رفتار کنید که او نیز این احساس را داشته باشد.

• مستقیماً به اون نگاه کنید.
• افکار پراکنده و دیگر را کنار بگذارید.
• ذهنیتی از پیش تعیین شده نداشته باشید.
• به عواملی که حواستان را پرت می کند توجه نکنید.
• به زبان بدن گوینده هم توجه کافی داشته باشید.

فرد اگر حس کند حواستان به او نیست سعی می کند بلند تر صحبت کند.

2. به گوینده نشان دهید که دارید به حرف هایش گوش می دهید!

برای این کار از زبان بدن خود و حرکات دست یا بدن، استفاده کنید. گاهی اوقات در حین مکالمه لبخند بزنید (البته باید حواستان باشد که این لبخند به موقع باشد) یا از سایر علائم چهره برای نشان دادن توجه خود استفاده کنید. گوینده با دقت در حرکات بدن و چهره ی شما می تواند اشتیاق شما برای ادامه صحبت را متوجه شود. هر از گاهی در بین صحبت ها برای اینکه گوینده را برای ادامه بحث تشویق کنید و نشان دهید که با او همراه هستید از کلماتی مثل : بله ، درسته، چه جالب و… استفاده کنید.

3.  فیدبک نشان دهید!

فیلترهای شخصی، فرضیات، پیش داروی و قضاوت ها، باورهای از پیش تعیین شده و ذهنیت خود را کنار بگذارید. وظیفه ی شما به عنوان یک نویسنده تنها شنیدن و درک هرآنچه که مطرح شده، است. به همین منظور گاهی لازم است شما هم چیزی گفته و یا سوالی بپرسید.

بنابراین می توانید برای اینکار از جملات شروع کننده ای مانند: “طبق آنچه که من شنیدم …. ” یا “این طور بنظر می رسد که شما می گویید… ” استفاده کنید.

اگر سوالی دارید بهتر است از جملاتی مثل : “وقتی از این موضوع صحبت می کنید منظورتان چیست؟” و یا “… منظورتان همین بود؟”

بنابراین با این کار مجدداً بخش های مهم صحبت را با گوینده مرور می کنید.

4. وسط حرف نپرید!

قطع کردن صحبت گوینده هم تمرکز او را بهم می زند و هم تمرکز خود شما را به عنوان شنونده. بنابراین در چنین حالی ممکن است خود گوینده نکات مهم بحث را فراموش کند که بگوید. یا اینکه چون تمرکز خود شما بهم خورده از درک پیام های این صحبت غافل شوید. پس به گوینده اجازه دهید به نقطه هایی که خود می خواهد استاپ کند برسد.

5. واکنش های مناسب داشته باشید!

هر صحبتی در نهایت به یک مکالمه تبدیل می شود. از شما ممکن است سوالاتی پرسیده شود و یا نیاز باشد که نظر خود را اعلام کنید. در عین احترام نظر خود را صادقانه بیان کنید. جانب احترام را رعایت کنید. با اشخاص دیگر شرکت کننده در بحث جوری رفتار کنید که انتظار دارید با خودتان رفتار کنند.

 

با رعایت این 5 مورد می توانید از یک شنونده عادی و غیر فعال به یک شنونده فعال تبدیل شوید. یادتان باشد که کلید اصلی این مهارت تمرکز بالاست. پس بر مهارت تمرکز خود بیشتر کار کنید.

 اساسی ترین جزء مهارت های ارتباطی گوش دادن است

 

 

گوش دادن یکی از مهم ترین مهارت هایی است که هر شخص باید داشته باشد. خوب گوش دادن، تأثیر زیادی بر اثربخشی کار شما و کیفیت روابطتان با دیگران دارد. بنابراین ما خوب گوش می دهیم تا:

• اطلاعات تازه بدست آوریم.
• درک بهتری از محیط و… پیدا کنیم.
• بیشتر لذت ببریم.
• و چیزهای بیشتری یاد بگیریم.

چون به حرف های بقیه گوش می دهیم صرفاً این نیست که شنونده ی خوبی هم باشیم. تحقیقات نشان داده که بین 25 تا 50 درصد از آنچه که می شنویم را به یاد می آوریم. بنابراین از یک مکالمه ی 10 دقیقه ای با رییس، همکار، مشتری و یا همسرتان کمتر از نیمی از مکالمه مورد توجه شما قرار می گیرد.

فرض کنید در یکی از بازی های اتاق فرار شرکت کرده اید. راهنمایی بازی در چند دقیقه به صورت صوتی به برای شما پخش شده و شما فقط یکبار به آن می توانید گوش دهید. می دانیم که 25 – 50 درصد مکالمه در ذهنتان می ماند. حال اگر راهنمایی درست در همان قسمتی که توجه شما را جلب نکرده باشد چه؟!

واضح است که گوش دادن یک مهارت به شمار رفته و کسی که بتواند این مهارت را در خود تقویت کند، بیشتر از دیگران بهره می برد. علاوه بر آن وقتی بهتر می شنوید و شنونده ی بهتری می شوید، قدرت نفوذ و متقاعد کردن شما خصوصاً در مذاکرات بالاتر می رود. همچنین از درگیری ها و سوء تفاهم ها دور خواهید ماند.

شنوندگان فعال

راه بهبود مهارت های شنیدن این است که “گوش دادن فعال” را تمرین کنید. در این صورت فرد برای شنیدن آگاهانه تلاش کرده و تنها شنونده ی کلمات نخواهد بود. بنابراین، مهمتر از همه، پیام کامل آن ارتباط  را تنها در صورتی می توان فهمید که شنونده ای فعال باشید. برای انجام این کار باید با دقت بیشتری به شخص دیگر توجه کنید.

برای این کار نباید اجازه دهید چیزی حواستان را پرت کند. گاهاً خودِ آنچه که می شنوید هم می توانید ذهنتان را از تمرکز دور کند. اگر صحبتی خسته کننده بود، بازهم سعی کنید خود را تمرکز نگه دارید. اگر تمرکز کردن برایتان سخت است، سعی کنید با تکرار کلماتی که شنیده اید تمرکز خود را حفظ کنید.

4 شرط اصلی برای اینکه شنونده ی فعال باشیم

چهار شرط اصلی برای شنونده فعال بودن وجود دارد:

1. پشتکار
2. همدلی
3. پذیرش
4. اشتیاق

تحقیقات دیگری نشان داده که یک فرد معمولی در هر دقیقه می تواند 150 کلمه حرف بزند. در حالی که مغز انسان از نظر شنیداری در هر دقیقه ظرفیت شنیدن حدود 1000کلمه -یعنی چیزی نزدیک به 6 برابر گوینده- را دارد. بنابراین همین اختلاف عددی به ذهن شما اجازه می دهد که در حین شنیدن حرف های گوینده، در رویا فرو رفته و خیال پردازی کنید یا اینکه به موارد دیگری هم توجه کنید. شنونده ی فعال تنها صحبت گوینده را شنیده و ذهن خود را از هزار و یک چیز دیگری که می تواند حواس او را پرت کند دور می کند. در این صورت هر قطعه از شنیده های خود را کنار قطعات دیگر می گذارند و چیزهای جدیدتری پیدا کرده و به مفهوم کلی صحبت دست پیدا می کنند.

بنابراین برای دست یابی به این مهارت مهم سعی کنید بیشتر تمرین کنید. اگر در متمرکز شدن ضعف دارید پیش از تقویت مهارت شنیدن، این مهارت را در خود تقویت کنید.

 ۹ راهکار برای گوش دادن موثر

 

 

 تحقیقات نشان داده که بین 25 تا 50 درصد از آنچه که می شنویم را به یاد می آوریم. بنابراین از یک مکالمه ی 10 دقیقه ای با رییس، همکار، مشتری و یا همسرتان کمتر از نیمی از مکالمه مورد توجه شما قرار می گیرد. اگر بخواهیم ساده تر این مسئله را بیان کنیم، شنیدن Hearing با گوش دادن Listening متفاوت است. گوش دادن یک مهارت به حساب می آید که می توان آن را تقویت کرد.

در حال حاضر روز به روز تکنولوژی گسترده تر شده و سرعت و استرس در دنیا بالاتر رفته است. کارها به واسطه پیشرفت تکنولوژی سریع تر انجام می شوند در نتیجه تعاملات هر روز کوتاه تر می شود. بنابراین به مرور مهارت گوش دادن تضعیف شده و کمتر افرادی پیدا می شوند که یک شنونده واقعی و خوب باشند. داشتن گوش شنوا و درک دیگران باعث می شود که بتوانید به مشکلات و مسائل مختلف بهتر رسیدگی کنید. زیرا با خوب گوش دادن می توانید پاسخ بسیاری از سوالات را بدست آورید و راه حل رفع مشکلات را بدست آوردید. در این مقاله 10 نکته برای تقویت مهارت گوش دادن موثر را با هم مرور می کنیم:

1 . روبه روی مخاطب باشید و با او ارتباط چشمی Eye Contact برقرار کنید.

صحبت کردن با کسی که به این طرف و آن طرف نگاه می کند یا مشغول تلفن همراهش است و یا به صفحه مانیتور چشم دوخته برای گوینده اصلاً امری جذاب نیست و او با دیدن این مسئله از ادامه صحبت کردن خودداری می کند. در اکثر فرهنگ ها نگاه کردن به گوینده و برقراری ارتباط چشمی یک امر مهم و نشانه احترام به گوینده تلقی می شود. بنابراین برای آنکه بتوانید مهارت گوش دادن موثر خود را تقویت کنید، لازم است بتوانید با گوینده ارتباط چشمی برقرار کرده و به او نگاه و توجه کنید.

2 . توجه کنید در عین حال که آرام هستید.

پس از برقراری ارتباط چشمی لازم است به شخص ثابت کنید که حضوری موثر داشته و توجه کافی به گوینده دارید. حضور داشتن به معنی این است که:

• فکر و حواستان حاضر باشد.
• توجه کافی داشته باشید.
• تمرکز کافی داشته باشید.
• به گوینده ابراز کنید که حواستان به صحبت های او هست.

حواس پرتی شنونده باعث عدم تمرکز گوینده نیز می شود. بنابراین سعی کنید با گوینده همراه شوید در عین حال که آرام هستید و تمرکز او را برهم نمی زنید.

3 . ذهن خود را باز نگه دارید.

گوش دادن بدون قضاوت کردن، باعث می شود بهتر بتوانید بر آنچه که می شنوید تمرکز کنید. در صورتی که هرگونه انتقاد یا نکته ای لازم است مطرح شود، بدون اینکه در حرف گوینده بپرید در زمان مناسب آن را بیان کنید. به گوینده اجازه دهید خودش جملات را کامل کند و روند مکالمه را ادامه دهد. اینکه قصد داشته باشید زودتر جملات گوینده را تکمیل کنید، نشان می دهد که شنونده خوبی نیستید.

اگر بتوانید ذهن خود را باز نگه دارید دیگر لازم نیست کار دیگری انجام دهید. آرام باشید و توجه کافی داشته باشید. اجازه دهید گوینده صحبت خود را با همان روندی که می خواهد پیش ببرد. 

4 . به کلمات دقت کنید و سعی کنید صحبت ها را تجسم کنید.

برای اینکه بتوانید مهارت گوش دادن را در خود تقویت کنید، باید به کلمات دقت کنید و سعی کنید تصویر حسی و یا ترکیبی از مفاهیم انتزاعی از آن برای خود ایجاد کنید، تا بهتر بتوانید با مطلب ارتباط برقرار کنید. زمانی که جملات طولانی تر می شود، سعی کنید تمرکز و دقت خود را بالا ببرید و واژگانی را به عنوان کلید واژه در ذهن خود بخاطر بسپارید.

5 . صحبت مخاطب خود را قطع نکنید و راهکار های خود را تحمیل نکنید.

در فرهنگ بسیاری از جوامع پریدن وسط صحبت دیگری را بی احترامی دانسته و از همان کودکی به بچه ها این مورد تذکر داده می شود. با قطع کردن صحبت گوینده، عملاً این احساس به او منتقل می شود که: 

• بنظر می رسد سعی دارید به او ثابت کنید که از او مهم تر هستید.
• بنظر می رسد که می خواهید نشان دهید که مطلب شما مهم تر، دقیق تر و مرتبط تر است.
• بنظر می رسد که به تفکر گوینده اهمیتی نمی دهید.
• بنظر می رسد که می خواهید نشان دهید برای ادامه صحبت های او وقت ندارید.
• بنظر می رسد که می خواهید نشان دهید این یک مکالمه نیست و یک مسابقه است و شما برنده مسابقه اید.

بنابراین با توجه به آنچه گفته شد قطع کردن صحبت گوینده می تواند مشکلات و ناراحتی های مختلفی را پیش آورد. اگر می خواهید شنونده ی موثری باشید باید صبر داشته باشید.

6 . صبر کنید تا گوینده مکث کند، سپس سوالات را پاسخ می دهد.

در طول گوش دادن یک مکالمه قطعاً سوالاتی ممکن است برایتان پیش بیاید، یا ممکن است برخی چیزها را به خوبی متوجه نشده باشید. خود گوینده نیز این را می داند و در طول صحبت های خود لحظاتی را مکث می کند. بنابراین سوالات خود را نگه دارید و در این زمان ها بپرسید. نشان دهید که می خواهید ابهامات پیش آمده خود را رفع کنید و قصد این را ندارید که ادامه مکالمه به تأخیر بیفتد یا مسیر صحبت عوض شود.

7 . فقط به منظور بهتر متوجه شدن صحبت سوال بپرسید.

یادتان باشد وقتی فردی با شما صحبت می کند، نباید سوالاتی را بپرسید که جریان صحبت را عوض کند. حتماً گوینده از مکالمه ی خود مقصودی داشته که با طرح سوالات نامربوط روند مکالمه تغییر پیدا می کند. بنابراین فقط در صورتی سوال بپرسید که واقعاً متوجه منظوری نشده یا درگیر ابهامی باشید.

8 . سعی کنید احساس گوینده را درک کنید.

حالت های صورت شما و زبان بدن می تواند با گوینده ارتباط برقرار کند. پس سعی کنید احساس او را درک کرده و با او همراه شوید. زمانی که گوینده احساس کند مخاطب با او احساس همدلی کرده راحت تر صحبت می کند و از مکالمه احساس بهتری پیدا خواهد کرد.

9 . واکنش های لازم را داشته باشید.

برای اینکه یک مکالمه ادامه پیدا کند، لازم است گوینده را نسبت به توجه خود مطلع کنید. معمولاً این کار با گفتن کلماتی یا تصدیق از طریق زبان بدن به گوینده منتقل می شود. صرفاً نگاه کردن به گوینده برای اینکه احساس کند با او همراه شده اید کافی نیست. “بله، درسته و…” می تواند کلماتی باشد که در زمان مناسب هنگامی که به صحبت های گوینده گوش می دهید بگویید تا احساس کند که با او همراه هستید.

به این ترتیب با استفاده از راهکارهایی که مطرح شد و تمرین آنها می تواند مهارت گوش دادن را در خود تقویت کنید. این مهارت چه در کار و چه در زندگی شخصی می تواند بسیار برای شما موثر واقع شود. زیرا کلید حل بسیاری از مسائل و مشکلات در همین گفتگو و مکالمات پیدا می شود. تنها باید به دقت به صحبت ها گوش داد و تمرکز کرد.

 شاخص نگهداشت مشتری (CRR)

 

 

وفاداری مشتری از جمله شاخص‌های کلیدی کسب‌و‌کار است. اکثر سازمان‌ها با پیاده‌سازی و بکارگیری برنامه «صدای مشتری»، افزایش وفاداری، رضایت و نگهداشت مشتری را دنبال می‌کنند. اندازه‌گیری وفاداری مشتریان نقش مهمی در شناسایی نقاط قابل بهبود در ارتباط با مشتریان دارد. وفاداری مشتری را می‌توان شامل سه نوع رفتار دانست: نگهداشت(Retention)، طرفداری(Advocacy) و خرید(Purchasing).

قبل از پاسخ به این سوال که برای سنجش وفاداری مشتری چه سوالاتی مناسب هستند باید بررسی کنید چه شاخصی را در کسب‌و‌کار خود می‌خواهید بهبود دهید، استراتژی رشد کسب‌و‌کار شما چیست و چالش‌های فعلی که کسب‌و‌کار شما در حوزه مشتری با آن مواجه است، چه مواردی هستند.

در این مقاله به تعریف نگهداشت مشتری و همچنین نحوه محاسبه آن می پردازیم.

تعریف نگهداشت مشتری : 

نگهداشت مشتری به میزانی که مشتری فعلی در آینده نیز مشتری باقی می‌ماند و به سراغ رقبا نمی‌رود، می گویند.

بهتر است بدانید که داشتن نگاهی جامع به وفاداری مشتری و تمرکز بر شاخص‌های کسب‌و‌کاری مرتبط کمک می‌کند در طول زمان نتایج کاملاً ملموسی را از نظرسنجی‌ و فیدبک مشتری و برنامه صدای مشتری خود بدست آورید.

نرخ نگهداشت مشتری نشان دهنده ی توانایی سازمان در نگهداری یک مشتری در یک بازه ی زمانی خاص است. از آنجایی که می دانیم جذب یک مشتری جدید 5 تا 25 برابر نگهداری یک مشتری فعلی است، این نرخ یکی از مهم ترین شاخص های ارزیابی کیفیت ارتباط ما با مشتری می باشد. نرخ نگهداشت مشتری درصدی از مشتریان شما را نشان می دهد که در یک بازه ی زمانی خاص ماندگار هستند و می تواند بر اساس نوع کسب و کار شما بصورت هفتگی، ماهیانه و سالیانه اندازه گیری شود.

 

فرمول نرخ نگهداشت مشتری :

 

CE: تعداد مشتریان در انتهای دوره اندازه گیری

CN: تعداد مشتریان جدید در طول دوره ی اندازه گیری

CS: تعداد مشتریان در ابتدای دوره ی اندازه گیری 

عید غدیر مبارک

 

عید غدیر مبارک

 

 همکاری واحد منابع انسانی (HR) با واحد IT برای بهبود تجربه کارکنان

 

 

با اصطلاح تجربه مشتری و رضایت مشتری آشنا هستید. همان قدر که مهم است مشتریان از برند رضایت و تجربه خوبی داشته باشند، رضایت کارکنان ESAT و تجربه آنها نیز باید برای هر مجموعه امری مهم تلقی شود. کارمند زمانی می تواند با مشتری برخورد بهتری داشته باشد، یا کارها را در راستای بهبود کیفیت خدمات به مشتری پیش ببرد که از کار خود رضایت کافی داشته باشد و روند انجام کارها برای او دشوار نباشد.

برای اینکه بتوان در تجربه کارکنان Employee Experience پیشرفت و بهبود ایجاد کرد، دو واحد منابع انسانی HR و IT لازم است با یکدیگر همکاری کنند. بدون پشتیبانی واحد فناوری اطلاعات، HR نمی تواند به وعده های خود مبنی بر دیجیتال کردن برخی از کارها و ملزومات کار به کارمندان کمک کند و در تجربه آنها پیشرفتی ایجاد کند. در این مقاله می خوانیم که واحد IT و HR در چه زمینه هایی می توانند همکاری کنند تا تجربه کارمند را بهبود بخشند:

1 . ایجاد یک ساختار تیمی برای کارهای جدید

طراحی یک استراتژی موفق در محل کار نیازمند ایجاد تغییر فرهنگی بین منابع انسانی و فناوری اطلاعات است و این تغییر نیازمند مهارت ها و استعداد های جدید و ایجاد تیم هایی دارد که اجازه می دهند کار و ایده بین سایر گروه ها جریان پیدا کند. در واقع این گروه با ایده هایی که دارند مسیر و روند انجام کارها را به سمت آسان تر شدن روندشان پیش می برند. همچنین با استفاده از برقراری ارتباط با کارمندان نیازهای آنها را شناخته و از تجربیاتشان برای این کار استفاده می کنند.

به این ترتیب مدل های ارائه خدمات و روند محاسبه حقوق، دستمزد و خدمات دیگر به کارکنان تغییر پیدا کرده و ساختار جدیدی شکل می گیرد که استفاده از آن برای کارمندان ساده تر باشد. یک شرکت را تصور کنید که فاقد سیستم ثبت اطلاعات حضور و غیاب و ثبت مرخصی و … است. بنابراین کارمندان نمی توانند تایم لاین حضور و غیاب خود را در ماه مشاهده کنند و پیگیری ثبت درخواست مرخصی و … برایشان سخت خواهد بود. از طرفی دیگر محاسبات برای واحد منابع انسانی نیز سخت پیش خواهد رفت. یک همکاری ساده بین واحد HR و IT می تواند به راحتی این مشکل را حل کند.

2 . سرمایه گذاری هر دو واحد بر تکنولوژی برای پیشبرد اهداف و بهبود خدمات

گارتنر Gartner یک شرکت تحقیقاتی و مشاوره فناوری اطلاعات است که از سال 1979 در این زمینه فعالیت می کند. براساس مطالعات و تحقیقاتی که گارتنر انجام داده تا سال 2022، 75% از سازمان ها با همکاری HR و IT در زمینه بهبود عملکردی و ایجاد شرایطی بهتر برای ارائه خدمات به کارکنان خود اقدام خواهند کرد. در واقع این کار در حال حاضر برای اکثر شرکت ها مسئله ای با اولویت فزاینده به شمار رفته و سعی دارند بهتر عمل کنند.

پس برای اینکه در میدان رقابت با رقبای خود قرار بگیرید لازم است بر این کار از هم اکنون سرمایه گذاری کنید. به وسیله همکاری HR و IT می توانند نرم افزارهایی را طراحی کنند که برنامه ها و کارها در سیستم راحت تر پیش برود.

3 . بهینه سازی تجربه کارمندان در یک پلت فرم واحد

مشکل عمده ی اغلب شرکت ها و کسب و کارها نداشتن یک سیستم اطلاعات واحد است. یک سری از کارها با ایمیل انجام می شود و برخی دیگر در سیستم های مخصوص هر واحد. بنابراین هیچ یکپارچگی اطلاعاتی وجود ندارد که کار کارمندان را ساده تر کند. HR و IT با همکاری یکدیگر به راحتی می توانند این مشکل را با ایجاد کردن یک اتوماسیون یکپارچه حل کنند.

4 . طراحی یک تجربه دیجیتال برای ایجاد احساس همکاری و ارتباط

تنها دیجیتال کردن فرآیندهای کاری و نیازهای کارمند در مجموعه برای ایجاد رضایت و تجربه بهتر کافی نیست. سیستم باید بتواند پاسخگوی نیازهای فعلی باشد و سایر نیازها را شناسایی کند. بنابراین برنامه ای که طراحی شده نباید برای زمان فعلی باشد و در طراحی باید این نکته را مد نظر قرار داد که این سیستم می خواهد روشی برای شناسایی سایر مسائل در سیستم نیز باشد. به این ترتیب اگر کارکرد سیستم مناسب باشد، ارتباط واحد ها و همکاری بیشتر آنها با یکدیگر به خوبی شکل می گیرد.

5 . شنیدن نیازها، طراحی، تست و تکرار

برای شکل گیری هر برنامه یا طرحی باید نیازهای کاربران و جامعه هدف را شنید، شناخت و درک کرد. در چنین شرایطی می توان محصولی را طراحی کرد و یا برنامه ریزی ترتیب داد که کاربران به خوبی بتوانند با آن ارتباط برقرار کرده و از آن استفاده کنند.

بنابراین شرکتی که کانال ارتباطی قوی تری با کارمندان خود داشته باشد، می تواند در تصمیم گیری ها و انجام کارهای مرتبط با تجربه کارمندان بهتر عمل کند. زیرا در این پروسه نیاز کارمندان خود را توانسته بهتر بشناسد. در مرحله بعدی تست کردن طرح و در ادامه تلاش برای بهبود آن وجود دارد. این پروسه در کار همواره تکرار می شود. یعنی با درک نیاز کارمندان مجدد تغییرات و یا فرآیندهایی برای بهبود طرح و سیستم انجام می شود.

به این ترتیب ایجاد یک پلت فرم واحد که بتواند پاسخگوی نیاز کاربر در مراحل مختلف باشد، مهمترین دستاورد همکاری این دو واحد به حساب می آید که می تواند تجربه ی بسیار خوبی برای کارمند ایجاد کند و روند انجام کارها را آسان تر و ساده تر کند.

 تعریف رفتار سازمانی

 

 

هرگاه از مدیران خواسته می شود که در مورد مسائلی که پیوسته با آن روبرو می شوند صحبت کنند، همواره به پاسخ های مشابهی دست می یابیم. بیشتر این مدیران به مسائل «انسانی» اشاره می کنند. آنها درباره مهارت اندک مدیران در ایجاد رابطه با کارکنان و نیز ضعف زیر دستان در ایجاد ارتباط با مقامات ارشد، نداشتن انگیزه، تضاد و تعارض بین کارکنان در واحد و دایره سازمان، مقاومت کارکنان در برابر به روز شدن سازمان و مسائل و مشکلات مشابه صحبت می کنند. 

از آنجا که کار مدیر این است که بتواند کارها را به وسیله دیگران (کارمندان و …) انجام دهد، بنابراین داشتن مهارت های لازم در مورد رفتار سازمانی، اهمیت و ارزش زیادی دارد و دانستن آن برای حل چنین مسائلی، یک دارایی ارزشمند و ضروری به حساب می آید.

رفتار سازمانی Organizational Behavior که عموماً با عنوان (OB) از آن نام برده می شود، به صورت حوزه ای که متشکل از چند نظام عملی است و به شناخت و اداره بهتر افراد در محیط کار کمک می کند، ارائه می شود. هر یک از ما می کوشیم تا هر پدیده ای را بر اساس قضاوت شهودی خود مورد بررسی قرار دهیم. برای مثال، یکی از دوستان ما دچار سرماخوردگی می شود و بلافاصله ما به او یادآور می شویم که «شما غذای مناسب نخورده اید، لباس مناسب نپوشیده اید و یا می گوییم هر سال به هنگام تغییر فصل، مردم دچار سرماخوردگی می شوند.» واقعیت این است که نمی دانیم چرا سرما خورده است، ولی این نمی تواند ما را از ابراز نظر و قضاوت شهودی باز دارد. در رفتار سازمانی سعی می شود تا مطالعه یا بررسی منظم (سیستماتیک) جایگزین قضاوت شهودی شود. یعنی، کاربرد مدارک و شواهد علمی که در شرایط کنترل شده جمع آوری می گردد، به شیوه ای معقول و حساب شده مورد سنجش و ارزیابی قرار می گیرد و در رابطه با هر معلولی در پی علت برمی آید. بدیهی است که وجود چنین هدفی باعث می شود که به نتایجی درست و صحیح دست یابیم. بنابراین رفتار سازمانی بر پایه تحقیقات و پژوهش های گوناگونی که به صورت منظم یا سیستماتیک طرح ریزی شده، قرار دارد.

در رفتار سازمانی به موضوع «رضایت شغلی افراد» توجه زیادی می شود. مدیران همواره به سه علت به موضوع «رضایت شغلی افراد» توجه می کنند. نخست، می توان بین میزان رضایت شغلی فرد و تولید یا بهره وری ، یک رابطه مستقیم مشاهده کرد. دوم، چنین به نظر می رسد که رضایت شغلی فرد با میزان غیبت و جابجایی کارکنان رابطه معکوس داشته باشد. و در آخر، می توان استدلال کرد که مدیران در برابر کارکنان خود احساس مسئولیت انسانی می کنند و باید از نظر عاطفی آنها را ارضاء نمایند.

واژه سازمان در آخرین بخش تعریفی که از رفتار سازمانی به عمل آوردیم، قرار داردکه باید آن را توضیح داد. رشته های علمی، مثل جامعه شناسی و روان شناسی از جمله رشته های شناخته شده ای هستند که به هنگام مطالعه رفتار، مورد توجه قرار می گیرند. ولی در مطالعه این رشته های علمی تنها به مسائل مربوط به کار توجه نمی شود؛ برعکس، در رفتار سازمانی، رفتار فرد یا گروه، در رابطه با کار از اهمیت ویژه ای برخوردار است و همین امر باعث می شودکه موضوع سازمان مطرح شود. سازمان یک ساختار رسمی از کارهای هماهنگ و برنامه ریزی شده و مستلزم وجود دو یا چند نفر است تا یک هدف مشترک یا معمولی را تأمین نمایند. از ویژگی های سازمان، وجود سلسله مراتب اختیارات و نوعی تقسیم کار است.

بنابراین رفتار سازمانی دربرگیرنده رفتار فرد در سازمانهای مختلف تولیدی و خدماتی، خواهد بود. در سازمانهایی چون مدرسه، بیمارستان، کلیسا، واحدهای ارتش، سازمان خیریه و سازمان های دولتی نیز همین مسأله مطرح می باشد. به طور کلی رفتار سازمانی در کشور های مختلف متفاوت است. شیوه هایی که از طریق آن می توان کارکنان و اعضای سازمان های آمریکا را تشویق کرد در مکزیک و دانمارک و ایران کاربرد چندان زیادی ندارد و استفاده از آن الزاماً منجر به موفقیت نخواهد شد.

 اهداف رفتار سازمانی

 

 

پیش از این در مقاله رفتار سازمانی (Organizational Behavior) به صورتی جامع به تعریف این موضوع پرداختیم. حال این سوال پیش می آید که رفتار سازمانی به دنبال چیست؟ به خوبی می دانیم که این موضوع با مسأله بهبود و توسعه مهارت های انسانی سروکار دارد، ولی دقیقاً اهداف آن چیست؟ در بهبود سازمانی سه هدف: توجیه، پیش بینی و بهبود کیفیت و بازدهی مورد توجه است که به شرح ذیل می باشند:

توجیه

هنگامی که درصدد برمی آییم به این پرسش پاسخ دهیم که چرا فرد یا گروه کاری را انجام دادند، در واقع به دنبال بیان یا توجیه هدف هستیم. شاید از دیدگاه مدیریت، کم اهمیت ترین این هدفها (از بین 3 هدف بالا) توجیه هدف، باشد؛ زیرا پس از یک واقعیت رخ می دهد. ولی اگر قرار باشد که ما درصدد درک این پدیده برآییم، باید کار خود را با توجیه آن شروع کنیم. سپس می توانیم برای تعیین علت، از این شیوه استدلال (درک هدف) استفاده نماییم. برای مثال اگر تعدادی از کارکنان با تجربه و ارزشمند سازمان استعفا دهند، می خواهیم علت آن را بدانیم تا ببینیم چگونه می توان مانع از ادامه چنین کاری شد. بدیهی است کارکنان به علت های گوناگون سازمان را ترک می کنند، ولی اگر اعتراض آنها و ترک سازمان به سبب حقوق نا مناسب و کسالت از کار باشد، مدیر می تواند دست به کار اقداماتی شود که این موانع را از میان بردارد و در آینده شاهد چنین وضعی (تکرار آن) نباشد.

پیش بینی

هدف از پیش بینی، توجه به رویداد های آینده است. از این رو مدیریت درصدد تشخیص این موضوع است که نتیجه یک اقدام خاص چه خواهد بود. مدیر یا رئیس یک واحد تولیدی کوچک که می خواهد کارکنان خود را مورد ارزیابی قرار دهد و ببیند واکنش آنان نسبت به نصب یک دستگاه جدید خودکار چیست، در واقع درصدد پیش بینی برمی آید. بدیهی است برای ایجاد تغییرات عمده، راههای زیادی پیش روی وی قرار دارد. بنابراین مدیر احتمالاً درصدد بر می آید تا نوع واکنش اعضای سازمان را، نسبت به تغییرات گوناگون بررسی و پیش بینی نماید. بدین طریق مدیر می تواند رهیافت هایی را که موجب پدید آمدن کمترین مقاومت در برابر تغییر خواهند شد پیش بینی کرده و برای تصمیماتی که باید اتخاذ نماید از این اطلاعات استفاده کند.

بهبود کیفیت و بازدهی

فرض کنید آقا/خانم X مسئول و مدیر یک شرکت است. او در یک کارخانه تولید لامپ کار می کند. این واحد به شرکت جنرال الکتریک تعلق دارد و با شرکتهای آمریکایی، اروپایی، ژاپنی و حتی چینی رقابت می کند. بقای شرکت در این است که بتواند هزینه ها را کاهش داده ، تولید و بازدهی را بالا ببرد و جنس را با کیفیت خوب تولید نماید. جالب این که این مدیر بسیار موفق بوده است. در ظرف پنج سال گذشته، هزینه سالانه شرکت حدود 8% کاهش نشان می دهد، ضمن آن که با توجه و تأکیدی که بر بهبود کیفیت کرده است این واحد تولیدی توانسته است سودآور باشد.

بیشتر مدیران با مسأله یا مشکلی روبه رو هستند که آقا/خانم X تجربه می کند. آنها باید تولید یا بازدهی را افزایش دهند، کیفیت محصول را بهبود بخشند و خدمات مناسبی ارائه نمایند. برای بهبود کیفیت و افزایش تولید یا بهره وری باید برنامه هایی را مثل کنترل کیفیت کامل و بازسازی اجرا کرد تا به موجب آنها افراد و کارکنان تشویق شوند که در امور مشارکت فعال نمایند.

در زمانی که تغییرات بسیار شدید و سریع است اگر از این دیدگاه به موضوع نگاه کنیم: چنانچه قرار باشد کار را از اول آغاز کنیم، چگونه باید آن را انجام داد؟ باید از روش مبتنی بر بهبود کیفیت استفاده کرد. در واقع این موضوع، اساس و مبنای بازسازی را تشکیل می دهد. اجرای چنین روشی مدیران را وادار می کند تا یک بار دیگر شیوه انجام امور را مورد توجه قرار دهند و ببینند که اگر قرار بود کار را از نو آغاز کنند چگونه ساختار سازمان را تعیین می کردند.

در زمان کنونی مدیران باید موفقیت هر نوع تلاش در جهت بهبود کیفیت و بازدهی را درک کنند و در این راه نباید از دیدگاه های کارکنان و اعضای سازمان غافل بمانند. این کارکنان یک نیروی اصلی در ایجاد تحول به حساب می آیند و می توانند به صورت فزاینده ای در برنامه ریزی، جهت ایجاد این گونه تغییرات، مشارکت فعال داشته باشند. با استفاده از بهبود سازمانی می توان به عمق تغییراتی توجه کرد که مدیران باید آنها را به اجرا درآورند. که در این زمینه می توانید در مقاله تغییرات سازمانی بیشتر مطالعه کنید.

 هک رشد یا Growth Hacking و هکر رشد

 

 

در دنیای کسب و کارهای اینترنتی و رشد چشم گیری که دارند، حتماً با اصطلاح هک رشد یا Growth Hacking روبه رو شده اید. اما این اصطلاح دقیقاً چه مفهومی دارد و چگونه می تواند بر کسب و کار شما تأثیر بگذارد؟

تعریف کلی هک رشد یا Growth Hacking

تعریف کلی که در ویکی پدیا نیز ارائه شده می گوید: “هک رشد (خلق رشد)، یعنی فرآیند آزمایش و تجربه‌ی سریعِ شیوه‌های کارآمدِ رشد کسب‌و‌کار در حوزه‌های بازاریابی و توسعه‌ی محصول. در واقع هک رشد یا خلق رشد به مجموعه‌ای از آزمایش‌ها و اقدامات معمول (و هم غیرمعمول!) بازاریابی گفته می‌شود که با هدف رشد دادن یک کسب‌وکار انجام می‌شوند”.

اما اگر بخواهیم یک تعریف ساده تر و راون تر ارائه کنیم، می توان گفت: “هک رشد میانبری از روش های معمول بازاریابی و جلب کاربر است به شیوه هایی سریع تر، کم هزینه تر و کارآمدتر”.

اصطلاح هک رشد، نخستین بار در سال 2010 توسط Sean Ellis مطرح شد. او که تا کنون استارتاپ های مختلفی را همراهی کرده و توانسته درمدت کوتاهی رشدی فوق العاده را برای آنها فراهم کند. در دوره ای که توانسته بود باعث رشد استارتاپ های زیادی شود، به این نتیجه رسید که نمی تواند فردی را جایگزین خود کند. در واقع افراد مختلف با تجربه های مختلف و تحصیلات مرتبط بازاریابی بازهم گزینه ی مناسبی برای او به شمار نمی رفتند. بنابراین برای اینکه بتواند افرادی مناسب جایگزینی خود پیدا کند اصطلاح هک رشد را شکل داد. 

هکر رشد کیست؟

در همین ابتدا باید بدانید که هکر رشد جایگزین بازاریاب نیست. از طرفی دیگر این نقش را نمی توان بهتر یا بدتر از بازاریاب دانست. زیرا جنس کارکرد آنها مثل هم نیست که به راحتی بتوان آنها را با یکدیگر مقایسه کرد. خود کلمه‌ی هکر چند تعریف و معنای مختلف دارد که می‌توان از آنها برای تعریف هکر رشد (Growth Hacker)‌ استفاده کرد. هکر معمولاً به معنای شخصی است که با استفاده از هوش و پشتکار بالای خود می‌تواند از روشی غیرمعمول، به سامانه‌ای دسترسی یابد. آنچه برای یک هکر مهم است، لزوماً نحوه‌ی رسیدن به هدف نیست، بلکه خود رسیدن به هدف برای او اهمیت دارد. او به هر دری می‌زند تا هدفش را تحقق بخشد (حال چه از طریق استفاده از یک نرم‌افزار باشد، چه خرید یک API باشد یا صرف انرژی و وقت برای یافتن یک باگ در وبسایت). شان الیس در خلاصه‌ترین شکل، هکر رشد را اینگونه تعریف می کند: 

“هکر رشد کسی است که فکر و ذکرش و همه‌ی همّ و غمش متوجه رشد کسب‌و‌کار باشد”.

هکر رشد تمام تمرکز و حواسش بر ایجاد و شناسایی روش هایی است که در فاصله ی میان بازاریابی سنتی و مدرن بتواند هک رشد را افزایش دهد.

آنچه در مفهوم هکر رشد باید مدنظر قرار دهیم همین نتیجه گرا بودن فرد است، نه فرآیندگرا بودن او. یعنی ممکن است هکر، حتی یک روش جدید برای رسیدن به هدفش ابداع کند. هکر رشد فقط می‌خواهد موجب رشد استارتاپ شود؛ بنابراین تمام روش‌های ممکن را ارزیابی می‌کند تا بهینه ترین، کم هزینه ترین و سریع ترین روش را شناسایی کند و با قدرت تمام به کار ببندد. حال اگر به نتیجه نرسید، ممکن است روشی مختص به خودش را ابداع کند؛ روشی که شاید فقط برای آن استارتاپ جواب بدهد.

مثالی از هک رشد یا Growth Hacking

استارتاپ Airbnb به هر کسی امکان می دهد که اتاق های اضافه ی خانه‌ ی خود را به یک اتاق هتل تبدیل کند؛ اتاقی که افراد غریبه می توانند آن را اجاره کنند. این استارتاپ با کمک هک رشد موفق شد به رشد فوق العاده ای دست پیدا کند. این شرکت با استفاده از پلتفرم آگهی‌های آنلاین Craigslist توانست میلیون ها کاربری که به دنبال محلی برای اسکان بودند به جمع کاربران خود بیفزاید. در واقع، وقتی فرم ثبت اتاق یا خانه ی خود را در Airbnb تکمیل می کردید، یک گزینه به شما پیشنهاد می شد که آگهی اتاق شما در وبسایت Craigslist نیز نمایش داده شود. این گزینه باعث ایجاد لینک‌ های درونگرا (Inbound)، هم برای شما و هم برای Airbnb به عنوان یک پلتفرم می شد.

الان که به این امکان و ترفند Airbnb  نگاه می کنیم، خلاقیت یا هوش خاصی در آن نمی بینیم و ممکن است از خود بپرسیم چرا سایر شرکت ها از این ترفند استفاده نکردند و Craigslist را به یک کانال جدید برای جذب مشتری تبدیل نکردند؟ سوال خوبی است. پاسخ این است که در حقیقت Craigslist برای این کار، یک API عمومی منتشر نکرده بود که همه بتوانند این ترفند را پیاده کنند. این Airbnb بود که با زحمت فراوان توانست نحوه ی کار فرم های آگهی Craigslist را مهندسی معکوس کند و سپس آگهی های (محصول)‌ خود را با این فرم ها تطبیق دهد؛ حتی بدون اینکه به پایگاه کدهای Craigslist دسترسی داشته باشد. استفاده از API ها آسان است؛ اما مهندسی معکوس اصلاً کار آسانی نیست! با این حال Airbnb این مسیر دشوار را انتخاب کرد و نتیجه ی آن را هم دید.

بنابراین می توان گفت علاوه بر خلاقیت، تلاش و پشتکار برای انجام روش ها و فرآیندهای هک رشد مهم است و باید برای اینکه استارتاپ یا هر مجموعه توسعه پیدا کند روشها و ایده ها به خوبی پیگیری شوند.

 ویژگی های هکر رشد

 

 

در مقالات پیشین با اصطلاح هک رشد یا Growth Hacking آشنا شدید. همچنین در همین مقاله تعریف کلی از هکر رشد ارائه شد. در این مقاله می خواهیم ویژگی های هکر رشد و مهارت های لازمه این سمت شغلی را بیشتر بشناسیم.

در سال 2010 توسط Sean Ellis که عملاً نتوانسته بود فرد مناسبی بجای خود در سمت شغلی اش به عنوان رشد دهنده استارتاپ ها جایگزین کند، مفهوم هک رشد را ارائه کرد و به دنبال جذب افرادی با قابلیت های هکر رشد شدن بود.

باورهای نادرست درباره مهارت های لازم هکر رشد

باورهای نادرستی درباره ویژگی ها و مهارت های لازم هکر رشد وجود دارد. اما لزومی ندارد که یک هکر رشد حتماً مهارت های زیر را داشته باشد:

• باور نادرست اول: هکر رشد حتماً باید برنامه نویس باشد.

درست است که برای دستیابی به اهداف هک رشد، ترفندهای برنامه نویسی استفاده می شود. اما لازم نیست هکر رشد حتماً یک برنامه نویس حرفه ای باشد. هکر رشد در تیم خود معمولاً به یک برنامه نویس نیاز دارد اما الزامی وجود ندارد که خودش نیز برنامه نویس باشد.

فرض کنید یک تیم سه نفره متشکل از هکر رشد، یک برنامه‌نویس Front-End و یک برنامه نویس Back-End وجود دارد. هر دو برنامه نویس تا به امروز هیچ سابقه ی کاری در زمینه هک رشد نداشته اند. هکر رشد می تواند نقش لیدر این دو برنامه نویس را داشته و جهت دهی لازم را انجام دهد. اما برخی از برنامه نویسان نیز هستند که خود با مهارتها، ایده ها و نوآوری های لازم برای هکر رشد بودن آشنا هستند و می توانند این نقش را ایفا کنند.

• باور نادرست دوم: بازاریاب سنتی نمی تواند هکر رشد شود.

عده ای معتقدند که بازاریابان سنتی و هکرهای رشد نمی توانند با یکدیگر متحد باشند و شاید برخی دیگر آنها را دشمنان هم بپندارند. اما در حقیقت هکر رشد نیر خود یک بازاریاب است که فعالیت هایش صرفاً مربوط به رشد می شود. در عمل بازاریاب های سنتی، در مقایسه با افراد عادی، کاملاً پتانسیل لازم برای تبدیل شدن به یک هکر رشد را دارند. همچنین بسیاری از بهترین هکرهای رشد که امروزه در این زمینه فعال هستند، همچنان با عنوان شغلی مدیر ارشد بازاریابی یا نایب رییس بخش بازاریابی مشغول به فعالیتند.

• باور نادرست سوم: هکر رشد از راه های اخلاق گرایانه نمی تواند کار خود را انجام دهد و باید آن را زیر پا بگذارد.

تمرکز بر هدفی واحد، ریسک اتخاذ تصمیمات دیگری که می تواند به نفع سایرین نباشد را بالا می برد. بنابراین لازم است هر هکر رشدی از جایی به بعد برای خود خط قرمزهایی داشته باشد. اخیراً، استارتاپ Path هم متهم شد به اینکه در هک رشد زیاده روی کرده و از شیوه هایی تهاجمی برای به دست آوردن شماره تماس کاربرانش استفاده کرده است. بیشتر انتقادات مربوط به ارسال پیام هایی بوده که این اپلیکیشن اشتراک گذاری تصاویر برای کاربرانش ارسال کرده است. زیرا کاربران نمی توانستند پیام اسپمی را که از جانب آنها برای لیست مخاطبین شان فرستاده می شد، حذف کنند.

نکته ی اصلی این است که اکثر هکرهای رشد حتی لزومی نمی بینند که ماهیت اخلاقی کار خود را بسنجند. در بیشتر مواقع، آنها ویژگی ها و امکاناتی سالم را برای محصولات می سازند که موجب افزایش نرخ تبدیل می‌شود. هکرهای رشد با دانشی که از کانال های توزیع دارند، محصول را بیش از پیش در چشم مردم برجسته می کنند. این کاری هوشمندانه است، نه غیراخلاقی! اما بازهم روش های دیگری ممکن است مورد استفاده هکرها قرار بگیرد که از دید دیگران غیر اخلاقی شمرده شود.

ویژگی های کلی هکر رشد

هکرهای رشد با توجه به ماهیت کاری خود به شدت با عدد و ارقام و تجزیه و تحلیل ها سر و کار دارند. بنابراین افرادی با تمرکز بالا و علاقمند به حرفه خود هستند. اما اگر بخواهیم ویژگی های کلی آن را دسته بندی کنیم می توان موارد زیر را درنظر گرفت:

• هکر رشد به شدت اهل تجزیه و تحلیل است.

اساس کاری یک هکر رشد، تجزیه و تحلیل اطلاعات و داده هاست. او می تواند با بررسی آمار و ارقام بر اثربخش بودن یا نبودن ایده ها پی ببرد. 

• هکر رشد باید به مهارت های مشخص خود عمق دهد.

هکر رشد بهتر است مهارت های مختلفی را بشناسد و تا حد امکان در یک یا دو مهارت اطلاعات خود را عمیق تر کند. به مرور هرچه بتواند مهارت های خود را عمیق تر کند می تواند موفق تر عمل کند.

• هکرهای رشد قدرت خلاقیت و نوآوری بالایی دارد.

بخش خلاقیت و نوآوری و تجزیه تحلیل بیشتر در نیم کره راست مغز صورت می گیرد. بنابراین هکرهای رشد عموماً راست مغز هستند. هکر رشد همواره مِیلی سیری ناپذیر به افکار جدید و امتحان کردن چیزهای جدید دارد.

• هکر رشد نسبت به رشد، وسواس و عزم راسخ دارد.

با توجه به وسعت حطیه ی کاری و تحلیلی، هکر رشد باید پشتکار و عزمی راسخ برای دستیابی به هدف خود داشته باشد و از امتحان روش های مختلف و بررسی آن ناامید نشود. ممکن است راه حل دهم اثربخش باشد و در برخی مواقع راهکار صدم! بنابراین هکر رشد باید توان تحمل داشته باشد.

در نظر داشته باشید که برای اینکه یک هکر رشد موفق باشید، مهارتهای مختلف بسیاری وجود دارد که لازم است با آن آشنا باشید و بتوانید در کار از آن استفاده کنید. باید همواره به روز باشید و از تمام فرصت های ممکن بهترین استفاده را کنید.

شیفت بندی مرکز تماس

شیفت بندی افراد و تعداد نیروها در هر بازه زمانی یکی از مهمترین موارد در مرکز تماس یا ارتباط به حساب می آید. شیفت بندی برای مراکز تماسی که به صورت 24 ساعته کار می کنند امری بسیار مهم تلقی می شود. در این مقاله به نحوه شیفت بندی نیروها خواهیم پرداخت.

شیفت بندی کلی در مرکز تماس 24 ساعته

مراکز تماسی که به صورت 24 ساعته کار می کنند، باید بازه های زمانی کارمندان خود را تقسیم بندی کرده و برای هر شیفت تعداد مشخصی نیرو در نظر بگیرد. برای اینکه دسته بندی شیفت ها مشخص شود، لازم است محاسبات و پیش بینی هایی انجام پذیرد که بر حسب زمان راه اندازی یا بهبود عملکرد مرکز تماس می تواند شرایط متفاوتی داشته باشد:

• مرکز تماس تازه می خواهد کار خود را آغاز کند.

اکثر کسب و کارهای آنلاین یا مجموعه هایی که قسمت خدمات مشتری و پشتیبانی دارند، مثل اپراتورهای تلفن همراه و سازمان هایی مثل بانکها واحدی به عنوان مرکز تماس را درنظر می گیرند. فرض کنید مجموعه تازه شکل گرفته و می خواهد مرکز تماس خود را ایجاد کند. برای این کار به اطلاعات و تحلیل های مربوط به خود کسب و کار نیاز دارد تا در ابتدا پیش بینی تعداد تماس ها و نیاز به کارشناسان را انجام دهد. اگر قرار است این واحد 24 ساعته کار کند، عموماً به 3 دسته کلی شیفت ها را تقسیم بندی می کنند.

1. شیفت صبح از ساعت 8 صبح 16
2. شیفت عصر از ساعت 16 تا 24 
3. شیفت شب از ساعت 00 بامداد تا 8 صبح

عموماً دسته بندی ها به صورتی که گفته شد انجام شده و 30 دقیقه به این تایم برای زمان استراحت و ناهار اضافه می شود. 

در ابتدای کار اطلاعات چندانی از حجم تماس ها و روزهای پر ترافیک در تماس وجود ندارد و عموماً تعداد نیروها براساس بودجه ی مجموعه تعیین می شود. به صورت کلی می دانیم که در طول روز تماس ها بیشتر است (البته به نوع کسب و کار نیز این مورد به شدت بستگی دارد، مثلاً یک تاکسی سرویس آنلاین از صبح تا اواخر شب مشغول به کار است و به همین نسبت حجم تماس ها چندان تغییر محسوسی ندارد) پس برای شیفت روز یا هر شیفتی که بر حسب نوع کسب و کار تعداد تماس ها بیشتر پیش بینی شود (براساس بودجه شرکت) نیرو استخدام می شود.

• مرکز تماس مدتی است که مشغول به فعالیت است.

مرکز تماسی که مدتی است مشغول به فعالیت است، یک سری اطلاعات اولیه را دارد و می توان براساس آن تعداد نیروها را راحت تر مشخص کرد. همچنین با توجه به حجم تماس ها می توان ساعت شیفت بندی ها را تغییر داد یا نیروهایی در شیفت میانی استخدام کرد.

اطلاعات اولیه مورد نیاز:

• دریافت اطلاعات تماس
• بدست آوردن الگوی تماس ها
• مشخص کردن اتفاقات، رویدادها و یا تعطیلاتی که بر حجم تماس ها اثر می گذارد
• مشخص کردن میزان رشد کسب و کار و اثر آن بر افزایش (یا کاهش) حجم تماس ها

به این ترتیب در درجه اول باید بتوان الگوی تماس های ورودی را بدست آورد. توضیحات کامل برای ساخت الگوی تماس ورودی  Call Arrival Pattern را می توانید در مقاله مرتبط با آن به طور کامل مطالعه کنید.

بعد از این مرحله لازم است هرآنچه که بر حجم تماس ها اثر می گذارد را بررسی کنیم. به این ترتیب می توان متوجه شد که در چه روزهایی از هفته و چه مواقعی از سال حجم تماس ها بالاتر یا پایین تر است.

همچنین اگر الگوی تماس ورودی به صورت نیم ساعته برای بازه زمانی مختلف در نظر گرفته شود، می توان شیفت ها را نیز براساس آن مرتب کرد. به این ترتیب در برخی از مراکز تماس 24 ساعته که حجم تماس ها بیشتر در ساعات میانی روز قرار می گیرد، (مثلاً از ساعت 11 صبح تا 19 شب) می توان شیفت میانی ایجاد کرد و برای این بازه زمانی نیرو استخدام کرد. جذب نیرو برای شیفت های میانی کمی سخت است اما نشدنی نیست.

برای مشخص کردن تعداد نیروهای روزانه نیز باید از همین الگوریتم استفاده کرد. عموماً حجم تماس ها در روزهای تعطیل کمی افت می کند و برخی از مراکز تماس روزهای تعطیلی نیروهای خود را به این روزها انتقال می دهند. اما برخی دیگر از مراکز تماس تعداد روزهای تعطیل در ماه را در روزهای هفته تقسیم می کنند.

فرض کنید دیتای لازم را در یک مرکز تماس بررسی کردیم و متوجه شدیم که در اسفندماه عموماً حجم تماس ها در روزهای شنبه بیشتر است. همچنین با بررسی بازه های زمانی توزیع تماس متوجه شدیم که به 4 نیرو در شیفت میانی از ساعت 11صبح تا 19 شب نیازمندیم. به این ترتیب تلاش شده تا بیشترین تعطیلات کارمندان به روزهای تعطیل و روزهایی که کمترین حجم تماس وجود دارد موکول شود. در تصویر زیر نیروهای Q – R – S – T  شیفت میانی در نظر گرفته شده اند. همچنین کارمندان روزهای مرخصی ضروری خود را از پیش به مسئول برنامه ریزی و مدیر مرکز تماس اطلاع داده و تأیید گرفته اند.

 

 

به این ترتیب 20 نیرو برای یک ماه در شیفت صبح و میانی برنامه ریزی شده اند. این برنامه بازهم جای بهبود دارد و می توان بهتر از این برنامه ریزی کرد. قصد ما در این تصویر تنها نشان دادن یک نمونه ساده از برنامه ریزی است.

برای زمان های استراحت نیز بازهم براساس توزیع تماس به همین شکل باید عمل کرد.

 

اسامی نقش های مختلف در مرکز تماس

اسامی نقش های مختلف در مرکز تماس
CC Manager :  مدیر مرکز تماس 
CC Advisor : مشاور مرکز تماس
Head of Call Center : رییس مرکز تماس
Team Lead : سرپرست تیم 
Supervisor : سرپرست
Trainer : آموزش دهنده
Operational Manager : مدیر اجرایی

اصطلاحات کاربردی و رایج در مرکز تماس یا ارتباط

اصطلاحات کاربردی و رایج در مرکز تماس یا ارتباط
Hold Time : مدت زمانی که تماس روی حالت Hold قرار گرفته است.
Average Speed of Answer :  میانگین سرعت پاسخ دادن تماس 
Labor Cost / Staff : هزینه های نیروی کار
Absenteeism  / Shrinkage : غیبت یا عدم حضور 
Call Volumes : حجم تماس ها 
Call Arrival Pattern : الگوی تماس ها 
Wrap up Time : فاصله ی زمانی بین تماس ها
Agent : کارشناس 
Inbound Call : تماس ورودی
Outbound Call : تماس خروجی
Abandon Call : تماس های ترک شده
Call Rout : مسیر تماس
Call Center Schedule Adherence : برنامه ریزی وضعیت نیروهای مرکز تماس 
Expected Wait Time : مدت زمان انتظار پیش بینی شده
Ticketing System : سیستم ثبت تیکت 
Queue : صف 
Abandon Call in Queue : تماس های ترک شده در صف 
Attrition Rate : نرخ ریزش نیروهای مرکز تماس

اصطلاحات و شاخص های رایج در مرکز تماس یا ارتباط

اصطلاحات و شاخص های رایج در مرکز تماس یا ارتباط

عمده اصطلاحات مرکز تماس کلمات یا مخفف های انگلیسی هستند. زیرا اطلاعات خروجی از سیستم های توزیع خودکار تماس و گزارش گیری بر حسب زبان انگلیسی است. به این ترتیب هر یک از مخفف ها را به صورت کامل نوشته و ترجمه خواهیم کرد:

مخفف ها : 
ABR – Abandon Rate : نرخ تماس های ترک شده
ACD – Automatic Call Distributor : سیستم توزیع تماس خودکار 
ACW – After Call Work : کارها و رسیدگی های بعد از هر تماس
AHT – Average Handle Time : میانگین مدت زمان رسیدگی به هر تماس
ATA – Average Time of Abandonment : میانگین مدت زمان تماس های ترک شده
ATT – Average Talk Time : میانگین مدت زمان مکالمه
CC – Call / Contact Center : مرکز تماس یا مرکز ارتباط
CDR – Call Detail Recording : جزییات تماس های ضبط شده
CEM – Customer Experience Management : مدیریت تجربه مشتری
CIS – Customer Information System : سیستم اطلاعاتی مشتری
CMS – Call Management System : سیستم مدیریت تماس ها
CRM – Customer Relationship Management : مدیریت ارتباط با مشتری
CSR – Customer Service Representative : نماینده ی خدمات مشتریان (کارشناس پاسخگوی خدمات مشتریان)
CSAT – Customer Satisfaction : رضایت مشتری
ESAT – Employee Satisfaction : شاخص رضایت کارمندان
FCR – First Call Resolution : قطع در اولین تماس (رفع مشکل در اولین تماس)
IVR – Interactive Voice Response : پاسخگوی تماس تعاملی ( منظور همان ویسی است که مشتری را به سمت واحد های مربوط هدایت می کند)
KB – Knowledge Base : بر پایه ی دانش و اطلاعات
KM – Knowledge Management : بر پایه ی مدیریت
KPI – Key Performance Indicator : شاخص های کلیدی عملکرد
NPS – Net Promoter Score : شاخص خالص ترویج کنندگان
QA – Quality Assurance : تضمین کیفیت
QM – Quality Monitoring : بررسی و نظارت بر کیفیت
SL – Service Level : سطح سرویس دهی
SLA – Service Level Agreement : قرارداد سطح سرویس دهی

بهتر است این مخفف ها را با نام های انگلیسی و معنای فارسی شان بشناسید. بسیاری از این موارد شاخص های اصلی مرکز تماسند که تیم تجزیه و تجلیل داده آنها را مورد بررسی قرار داده و گزارش های نهایی را برای مدیریت آماده می کند. برخی دیگر از این اصطلاحات نیز تنها برای مدیریت مرکز تماس و تصمیم گیرندگان نهایی کاربرد دارد.

تعریف کلی مرکز تماس یا ارتباط

تعریف کلی مرکز تماس یا ارتباط

مرکز تماس Call Center یا مرکز ارتباط Contact Center به واحدی از یک مجموعه گفته می شود که عموماً وظیفه ی پشتیبانی و ارتباط با مشتری (در برخی موارد فروش تلفنی) را به عهده دارد. در یک مرکز تماس یا ارتباط مشتریان با استفاده از تماس تلفنی یا ثبت تیکت در سیستم پشتیبانی با کارشناسان ارتباط برقرار کرده و مورد خود را پیگیری می نمایند. در هر مرکز تماسی واژگان، اصطلاحات و شاخص های کلی مختلفی وجود دارد که بد نیست درباره هر یک اطلاعاتی داشته باشید (حتی اگر کارشناس پاسخگوی تماس باشید، لازم است یک سری اطلاعات کلی از جایی که کار می کنید داشته باشید، به این ترتیب هم می توانید در عملکرد خود بهتر باشید و هم با استفاده از آنچه که می دانید راه را برای پیشرفت خود هموارتر کنید. زیرا قرار نیست که همیشه یک کارشناس پاسخگو بمانید).

استفاده از هوش مصنوعی در مراکز تماس

امروزه دنیای دیجیتال به سرعت نور در حال تغییر و توسعه است و یکی از مهم ترین توسعه هایی که در آن اتفاق افتاده را می توان پیشرفت هوش مصنوعی در سال های اخیر دانست. در عصر جدید با استفاده از هوش مصنوعی ضمن اتوماسیون کردن بخش های به خصوصی از کسب و کارها و صنایع، با کاهش بسیاری از هزینه ها زمینه های رشد و پیشرفت در صنایع مختلف فراهم شده است. هوش مصنوعی و به خصوص یادگیری ماشینی در سال های اخیر راه خود را به مراکز تماس ها باز کرده اند، که باعث شده تا جایگزین بسیار مناسب و کاربردی برای نیروی کار انسانی در ارتباط با مشتریان و خدمات رسانی به آن ها باشد.

در سال های اخیر بسیاری از کسب و کارها در سراسر جهان برای بخش خدمات مشتریان و مراکز تماس خود به هوش مصنوعی روی آورده اند و از سود و پیشرفت هایی که این زمینه جدید برای آن ها به ارمغان آورده است با آغوش باز استقبال نموده اند. با این حال لازم است که صاحبان کسب و کارهای مختلف با هوش مصنوعی و مزیت هایی که این فناوری برای آن ها به همراه خواهد داشت آشنا شوند.

هوش مصنوعی چیست؟

عبارت هوش مصنوعی (artificial intelligence) در واقع اولین بار طی ورکشاپ Dartmouth توسط دانشمندانی که بر روی راه هایی برای پیشرفت یادگیری ماشین کار می کرند، در سال 1955 ابداع شد. از حل کردن مسائل ریاضی ساده تا فهمیدن زبان طبیعی، همه ی این ها جز تسک هایی است که هوش مصنوعی توانسته در طی سال ها فرا بگیرد و انجام دهد و روز به روز بیشتر پیشرفت کند.

امروزه هوش مصنوعی به بخش مهمی از فناوری های دیجیتال تبدیل شده است. با شروع اتوماسیون کردن بخش های به خصوصی از کسب و کارها، از هوش مصنوعی نه تنها به عنوان جایگزینی برای نیروی کار انسانی استفاده شده است، بلکه باعث افزایش عملکرد سرویس های ارائه شده به مشتریان نیز شده است.

یکی از بخش های بخصوصی که هوش مصنوعی می تواند بسیار به پیشرفت آن کمک کند، مراکز تماس کسب و کارها هستند. هوش مصنوعی در مراکز تماس توانسته است سهم چشم گیری در بهبود تجربه مشتریان (customer experience) و کمک به کارمندان این مراکز داشته باشد. کاری که در زمان های گذشته صرفا توسط یک سری کارمند آموزش دیده انجام می شده امروزه با کمک هوش مصنوعی توانسته به سطح بسیار بالاتری از آن چه در گذشته بوده است برسد.

مزیت های هوش مصنوعی برای مراکز تماس

در پس پرده، هوش مصنوعی توانسته مزایای بسیار زیادی برای بخش خدمات مشتریان کسب و کارها به ارمغان بیاورد. هوش مصنوعی توانسته با آماده کردن جواب ها و در اختیار قرار دادن اطلاعات مورد نیاز در زمان بسیار کم برای کارمندان در زمان های تلف شده صرفه جویی کند. این امر باعث شده تا فرآیند سرویس های خدمات مشتریان بسیار کار آمد تر از قبل باشند. علاوه بر آن هوش مصنوعی مزایای دیگری برای مراکز تماس و بخش خدمات مشتریان کسب و کارها خواهد داشت که در ادامه به آن ها اشاره خواهد شد:

ساده و موثر کردن فرآیند: 

همان گونه که گفته شد هوش مصنوعی سهم به سزایی در موثر کردن فرآیند خدمات مشتریان و ساده کردن روند پاسخ به آن ها برای کارمندان مراکز تماس دارد و باعث شده تا مشتریان هر چه راحت تر به اطلاعات مورد نظر خود و جواب سوال هایشان برسند. هوش مصنوعی می تواند گستره ای از کارهای مربوط به خدمات مشتریان را به نحو احسن انجام دهد. از کنار هم گذاشتن اطلاعات مربوط به مشتریان و جواب دادن به سوال های آن ها، راهنمایی کردن افراد در راه درست و… تمام آن ها کارهایی است که هوش مصنوعی می تواند برای سرعت بخشیدن به روند کاری مراکز تماس انجام دهد.

درک صحبت های مشتریان در کسری از ثانیه: 

یکی از کارهایی که هوش مصنوعی در این زمینه انجام می دهد کاهش زمان مورد نیاز کارمندان مراکز تماس برای پاسخگویی به هر مشتری به صورت روزانه می باشد. هوش مصنوعی با دادن میزان قابل توجهی اطلاعات و جزئیات مورد نیاز برای پاسخگویی به هر مشتری زمان پاسخگویی به هر مشتری را کاهش می دهد (در زمان گذشته این روند با رجوع کارکنان به آموخته های قبلی و پاسخگویی به مشتری از دانسته ها صورت می گرفت که اکثر اوقات درصدی از خطا و طولانی شدن روند را به همراه داشت).

شناسایی زبان: 

این مزیت به طور قطع یکی از مهم ترین دستاورد های هوش مصنوعی خواهد بود. توانایی هوش مصنوعی برای شناخت زبان طبیعی و گویش های مختلف باعث شده تا فرآیند برقراری ارتباط با مشتریان با کمپانی ها بهتر انجام شود. با اتوماسیون شدن شناخت زبان طبیعی فرآیند ارتباط با مشتریان سرعت و کارایی بیشتری یافته است و به همین دلیل مشتریان می توانند راحت تر و سریع تر به جواب سوالات و اطلاعات مورد نیاز خود دست یابند و به درستی در صورت نیاز به بخش های مختلف هدایت شوند.

با پیشرفت های هوش مصنوعی در سال های گذشته، اپراتورهای هوش مصنوعی در مراکز تماس از صدای طبیعی برخوردار شده اند و بدون اینکه به مشتریان احساس صحبت با فردی غیر انسانی بدهد به پرسش و پاسخ و رفع نیازهای مشتریان بپردازد. با گذشت زمان نیز هوش مصنوعی در آینده ای نزدیک قادر خواهد بود تا به نحو احسن به ارتباط با مشتریان بپردازد و فرآیند خدمات به مشتریان را برای کمپانی های مختلف آسان تر کند.

استفاده از هوش مصنوعی برای مراکز تماس در ایران

در حال حاضر تنها شرکتی که در داخل کشور موفق به تولید اپراتوری هوشمند برای مراکز تماس و خدمات مشتریان و پشتیبانی آن ها شده است، شرکت عامر اندیش هوشمند می باشد. محصول تولیدی این شرکت که هوشتل نام دارد اپراتوری هوشمند مبتنی بر هوش مصنوعی می باشد که به نوعی جایگزینی برای اپراتورهای انسانی مراکز تماس خواهد بود. این محصول یک سامانه کامل برای برقراری ارتباط با مشتری به زبان فارسی و بروی بستر VOIP است که به صورت هوشمند صحبت های مشتری را شنیده و آن ها را تبدیل به متن کرده، سپس به پردازش متن های دریافتی پرداخته و در انتها پس از یافتن پاسخ مناسب، به مانند یک عامل انسانی آن را برای مشتری اعلام می کند.

هوش مصنوعی و مرکز تماس

اگر چه در ابتدا ترسناک به نظر می آمد و حتی این نگرانی وجود داشت که با ورود این تکنولوژی به دنیا، انسان ها از گردونه ی کار خارج شوند و یا حتی برخی آن را نوعی ژست تکنولوژیکی می دانستند ولی زمان نشان داد که بروز این پدیده تاثیر چشم گیری در افزایش توانمندی ها و کیفیت بهمراه دارد.

بله، گمانه زنی شما درست است، منظور هوش مصنوعی است.

با ورود پدیده ی هوش مصنوعی به تکنولوژی دنیا، شرایط بگونه ای پیش می رود که ما بدون هوش مصنوعی، دست کم در ادامه ی مسیر با مشکل روبرو هستیم.

این پدیده ی شگفت انگیز جای خود را در تمامی عرصه های فن آوری و زندگی روزانه ما انسان ها باز کرده است، حتی در مرکز تماس…

مرکز تماس؟

بله، مرکز تماس (Call Center)

امروزه هوش مصنوعی و فن آوری یادگیری ماشین دیگر یک ژست و یا تهدیدی برای انسان ها نیست، بلکه راه کاری بی نظیر برای تقویت و افزایش تعامل با مشتریان بحساب می آید.

سرعت در ارائه ی مراکز تماس omnichannel برخی خواسته های منحصر به فرد را ایجاد کرده است. روش های پیشین اجرای کسب و کار با توجه به تغییر خواسته های مشتریان و مدیریت تجربه ی آن ها دیگر موثر نیستند. وجود کانال های خود سرویس و افزایش ابزارها و فن آوری های مرکز تماس برای برآورده کردن خواسته ها و نیازهای مشتریان در مسیری پیش می رود که اعمال هوش مصنوعی در مراکز تماس یک ضرورت است.

درک این مسئله که هوش مصنوعی چگونه می تواند به بهترین شیوه ی ممکن زیر ساخت های مرکز تماس را تکمیل نماید، نیازمند یک ارزیابی درست از عملکرد مرکز تماس، اتوماسیون و کانال های خود سرویس است. اگر مشتریان در حال حاضر از عوامل انسانی یا همان ایجنت های مرکز تماس (Agent) برای دستیابی به حوزه های خاصی از خدمات مشتری استفاده می کنند، از هوش مصنوعی می توان برای سرعت بخشیدن و کمک به این فرآیند استفاده نمود و شاید بتواند بخش های اضافی از این روال را حذف نماید. هوش مصنوعی می تواند یک ابزار مهم در کمک به عوامل انسانی برای دسترسی به تاریخچه تماس مشتری با همه ی جزییات آن باشد تا از درخواست دوباره بسیاری از داده ها و اطلاعات تکراری پرهیز نمود.

تصمیم گیری در مورد وارد شدن هوش مصنوعی به بخش هایی از مرکز تماس کاری نیست که به تنهایی توسط یکی از عوامل مرکز تماس، مانند ایجنت ها، مدیران مرکز تماس و یا حتی مدیران ارشد سازمان برآید، بلکه تمامی سازمان باید بطور ایده آل در این فرآیند تاثیر گذار باشند. اجرای موثر هوش مصنوعی در مرکز تماس نیازمند کسب اطلاعات دقیق از تمامی جنبه های کسب و کار می باشد تا اطمینان حاصل شود که کل سازمان از این ترکیب جدید سود خواهد برد. دریافت بیشترین فایده از هوش مصنوعی ناشی از یک استراتژی یکپارچه است که تمامی بخش های سازمان را به سود خواهد رساند. البته این رویکرد در نهایت بیش ترین ارزش خود را به مرکز تماس داده و مزایای آن نیز در نهایت به مشتریان خواهد رسید.

هوش مصنوعی، جایگزینی ماشین به جای انسان نیست بلکه حضور آن در مرکز تماس نه تنها به مشتریان کمک می کند بلکه کمک بسیاری نیز به عوامل انسانی مرکز تماس (Agent) خواهد نمود. اجرای هوش مصنوعی در مرکز تماس یا در هر یک از بخش های یک سازمان، استفاده از الگوهای پیش بینی کننده، الگوریتم ها و یادگیری ماشین برای کمک به تمام بخش های یک کسب و کار به روش یکپارچه است.

هوش مصنوعی یک ابزار مهم است که با اجرای مناسب آن، صنعت مرکز تماس با یک دگرگونی بزرگ در راستای بهبود تعامل با مشتریان همراه خواهد شد.

 

 

 

 

مراکز تماس آینده با هوش مصنوعی متحول می‌شوند؟

صنعت تماس به وسیله مرکز تلفن یا مراکز تماس از مهمترین عوامل دخیل در اقتصاد کشورهای آسیایی مانند فیلیپین، هند، چین و مالزی است. در حالی که ما در مورد سهم اقتصادی این صنعت صحبت می کنیم، باید محیط کاری را که در مراکز تماس غالب است نیز در نظر بگیریم. کار در مراکز تماس توان بالایی از نظر جسمی، ذهنی و عاطفی خواستار است. محیط کار مرکز تماس یکی از سخت ترین محیط ها در سراسر جهان محسوب می شود.

بنابراین، این صنعت با چه چالش هایی روبرو است؟

مقابله با مشتریان خشمگین، کار بر روی برنامه های کاری دقیق، تنظیم زمان کار خسته کننده و بسیاری از این قبیل چالش ها بطور روزانه توسط کارمندان مراکز تماس انجام می شود. ارائه بالاترین سطح رضایت مشتری یک ضرورت اساسی در این صنعت محسوب می شود. بیشتر مراکز تماس هنوز از سیستم های آنالوگ منسوخ و IVR استفاده می کنند که این امر بار کار را بر دوش شما می گذارد. برخی دیگر از چالش های پیش روی این صنعت عبارتند از: انتظارات پویای مشتری، اشتغال کم کارکنان، رشد رکود در حرفه، عدم توانایی در انجام چند وظیفه و جذب مشتری.

نقش هوش مصنوعی در بهینه سازی عملیات مرکز تماس

به طور متوسط، یک کارمند مرکز تماس حداقل 20 تا 25 بار در روز به سؤالات مشابه پاسخ می دهد. چه می شود اگر به سؤالات متداول یا سوالات مکرر توسط سیستم و به کمک هوش مصنوعی پاسخ داده شود؟ این کار نه تنها باعث صرفه جویی در تلاش انسان در پرس و جوهای مکرر می شود بلکه باعث می شود زمان اجرایی مرکز تماس برای سایر کارهای مهم نیز صرفه جویی شود. این گزارش حاکی از آن است که افزایش استفاده از هوش مصنوعی برای فعالیت های مرکز تماس باعث افزایش خدمات پشتیبانی مشتری و درگیر شدن مشتری کارآمد در رسانه های اجتماعی می شود.
تمرکز شرکتها برای تعامل و تجربه بهتر مشتری به آرامی به سمت خدمات پشتیبانی مشتری مبتنی بر هوش مصنوعی در حال تغییر است.
AI مبتنی بر پردازش زبان طبیعی است که به آنها این امکان را می دهد تا مکالمات شبیه به انسان را انجام دهند و به مشتریان در زمان واقعی کمک کنند. AI همچنین به مراکز تماس کمک می کند تا اطلاعات کسب و کار در مورد ترجیحات، نظرات و الگوی خرید مشتری را کسب کنند. این داده ها به مشاغل این امکان را می دهد تا توصیه های جذاب و تجربه شخصی مشتری را ارائه دهند. هوش مصنوعی می تواند به مشتریان کمک کند تا در زمان مناسب اطلاعات کسب کنند و این باعث صرفه جویی در وقت و تلاش صرف شده در تماس های خدماتی می شود.

با بهره گیری از هوش مصنوعی می توان بهره وری مدیران مرکز تماس را تا حد زیادی بهبود بخشید. پرس و جوهای مکرر یا ساده می توانند توسط AI مورد استفاده قرار گیرند تا مدیران بتوانند سؤالات پیچیده تری را مشاهده کنند. فعل و انفعالات معمول می تواند به صورت خودکار انجام شود، به طوری که عوامل می توانند بر سایر کارهای فشرده تر متمرکز شوند.

چگونه هوش مصنوعی در مراکز تماس اجرا می شود؟

مشتری امروز می خواهد پاسخ های فوری به سوالات خود از طریق کانال دریافت کند، هرگونه تأخیر در پاسخ به این معنی است که مشتری جواب های خود را در جای دیگری خواهد گرفت. مشتریان انتظار دارند که در سرعت بالا جوابهای درستی را دریافت کنند. این جایی است که هوش مصنوعی می تواند نقش به سزایی در بهینه سازی زمان پاسخگویی در کانال ها داشته باشد. پیش از این، مراکز تماس برای مسیریابی تماس ها از اولین اپراتور موجود استفاده می کردند. با هوش مصنوعی، مسیریابی تماسها به روشی کاملاً جدید انجام می شود.

هوش مصنوعی می تواند برای انجام تماس های معمول که نیازی ندارد مجری مرکز تماس در آن سرمایه گذاری کند استفاده شود. عوامل AI ابتدا راه حلهای متداول را توسط پایگاه داده اجرا می کنند تا حتی مشتری را به یک عامل زنده وصل کنند. بگذارید از مثال دستیار واتسون IBM برای درک نقش هوش مصنوعی در مراکز تماس استفاده کنیم. IBM Watson Assistant به شما کمک می کند تا به سرعت و با دقت به سؤالات مشتری پاسخ دهید و همچنین به کارمندان این امکان را می دهد که کار خود را به صورت کارآمد انجام دهند. چت یا تماس های موجود در تماس های قبلی را می توان در دستیار واتسون بارگیری کرد تا بتواند بر اساس سوالات و صحبت های کاربر واقعی آموزش ببیند. برای سؤالات پیچیده ای که واتسون برای رسیدگی به آن آموزش داده نشده است، از یک مرکز جستجوی مهارت برای جستجوی وب سایت شرکت یا ابزارهای شخص ثالث استفاده می شود.

آیا AI می تواند تعامل انسان ها را در مراکز تماس جایگزین کند؟

آیا هوش مصنوعی این توانایی را دارد که انسان را به طور کامل در عملیات مرکز تماس جایگزین کند؟ این یک سوال قابل بحث است. در حالی که هوش مصنوعی می تواند پاسخ های دقیق و سریع به سوالات معمول ارائه دهد، پرس و جوهای پیچیده هنوز هم نیاز به مداخله انسان دارند. در حالت ایده آل، فناوری هوش مصنوعی می تواند تعامل انسان در مراکز تماس را تکمیل کند، اما کاملاً نمی تواند آن را جایگزین کند. هوش مصنوعی می تواند با انجام تعامل روزمره و مداوم، در بهبود بهره وری در مراکز تماس نقش بزرگی داشته باشد. هوش مصنوعی بهترین گزینه برای خدمات به مشتری هایی است که به دنبال اطلاعات فوری و دقیق هستند.

آینده هوش مصنوعی در صنعت Call Center

پیشرفت های آینده در زمینه هوش مصنوعی و فن آوری یادگیری ماشین باید در پی پذیرش آنها در صنایع اصلی باشد. گارتنر پیش بینی کرده است که تا سال 2020، مشتریان 85٪ از روابط خود با شرکت ها را بدون تعامل انسانی مدیریت می کنند. با توجه به این پیش بینی ها، هوش مصنوعی در صنعت تماس تلفنی قرار دارد تا فناوری بهینه سازی را برای بهبود عملکرد خود و افزایش سطح بهره وری اتخاذ کند. جدا از بهبود بهره وری مراکز تماس، AI همچنین از جمع شدن منابع موجود در صنعت رهایی می بخشد. مدیران مرکز تماس از سؤالات عادی و کم ارزش خلاص می شوند تا بتوانند بر روی کارهای مهم تر تمرکز کنند.

مدیریت مرکز تماس به چه معناست؟

مؤسسه بین المللی مدیریت مشتری (ICMI) تعریفی از مدیریت مرکز تماس ارائه داد که در آزمون زمان، نمره قبولی کسب کرده است و به اندازه گذشته کاربردی است: «مدیریت مرکز تماس یعنی هنر در اختیار داشتن تعداد مناسبی از افراد واقعا ماهر و نیز منابع حمایتی در زمان مناسب، که بتوانند به میزان کار پیش‌بینی شده با کیفیت و در سطح مورد قبول فعالیت کنند.» این تعریف را می‌توان به دو هدف مهم خلاصه کرد: 1) فراهم کردن منابع مناسب در زمان مناسب، 2) انجام کار درست. در ادامه نگاهی اجمالی به هر یک خواهیم داشت.

در اختیار داشتن منابع مناسب در زمان مناسب

توانایی ارائه خدمات مناسب در زمان مناسب در مراکز تماس یک شبه به دست نمی‌آید. این حرفه به لحاظ تحقق اهداف سطح خدمت‌رسانی طی سه مرحله مهم تحول یافته است:

1.      مدیریت به حکم غریزه: توجه بسیار کم به سطح خدمت‌رسانی در برنامه‌ریزی.
2.      آگاهی نسبت به سطح خدمت‌رسانی: تلاش برای خدمت‌رسانی در سطح مطلوب، اما بی‌توجه به برنامه‌ریزی.
3.      مرتبط کردن سطح خدمت‌رسانی به وظیفه سازمان: انتخاب اهداف مناسب برای سطح خدمت‌رسانی و آماده‌سازی سریع منابع برای تحقق آن‌ها.

معمولا مراحل کلی پیشرفت همه سازمان‌ها یکسان است. سازمان‌ها با برنامه‌های توسعه نیافته درباره منابع خود شروع و به سمت رویکردی حرفه‌ای‌تر نسبت به مدیریت حرکت می‌کنند.

برای ارائه خدمات مستمر و عالی به راهبردی متفکرانه نیاز دارید که تعیین‌کننده نحوه تعامل شما با مشتریان باشد. پس از آن، به فرایندی روشمندانه برای مدیریت و برنامه‌ریزی نیاز خواهید داشت، که در نُه مرحله می‌توان آن را خلاصه کرد:

1- انتخاب هدف سطح خدمت‌رسانی و زمان پاسخگویی: این اصول بنیادی تعیین‌کننده پارامترهای دو نوع مهم از تعامل است: آن‌ها که باید بلافاصله پاسخ داده شوند (نیازمند اهداف سطح خدمت‌رسانی هستند) و آن‌ها که می‌توان با تأخیر پاسخ داد (نیازمند اهداف زمان پاسخ‌گویی هستند).

2- جمع‌آوری داده: شما نیازمند جمع‌آوری اطلاعات از همه جا هستید. سیستم‌های مرکز تماس (کال سنتر) امروزی منابع مهمی برای داده‌های برنامه‌ریزی محسوب می‌شوند؛ و درباره تعاملاتی که قرار است مدنظر باشد، اطلاعات زیادی در اختیار شما قرار می‌دهند. اما، بیشتر اطلاعات مورد نیاز شما از آن سوی دیوارهای مراکز تماس به دست می‌آید؛ برای مثال، فعالیت بازاریابی، چگونگی تغییر اولویت‌های مشتری، گفت‌وگوها و گرایش‌ها در کانال‌های اجتماعی، فعالیت رقابتی که ممکن است بر میزان کار شما تأثیرگذار باشد و پیشرفت‌های مناسب در اقتصاد.

3- برآورد میزان کار: برآوردهای میزان کار باید دربرگیرنده تمام مؤلفه‌های تماس مشتری باشد. این مؤلفه‌ها عبارتند از: میانگین زمان گفت‌وگو، میانگین کار بعد از تماس (گزارش پایانی) و حجم کار؛ یا فقط زمان پاسخگویی و حجم در تماس‌هایی که ضرورت‌های زمان گفت‌وگو و گزارش پایانی جداگانه ندارند، مثل کانال اجتماعی یا ایمیل. برآورد خوب، این مؤلفه‌ها را برای دوره‌های زمانی آینده، معمولا تا نیم ساعت، به دقت پیش‌بینی می‌کند. برآورد باید انواع مختلف تماس‌ها را شامل شود: تلفن، ایمیل، گپ، تعاملات اجتماعی، پیامک و غیره؛ و طرح‌ها و برنامه‌های شما باید هر کار مرتبطی را که به منابع مرکز تماس شما نیاز دارند، نیز توجیه کنند.

4- محاسبه تعداد کارکنان پایه: بیشتر مراکز تماس پیشرفته برای محاسبه ضرورت‌های کارگزینی خود از ارلانگ سی (Erlang C) یا گونه‌های آن استفاده می‌کنند. ارلانگ سی همان فرمول مبنا است که عملا در تمام سیستم‌های مدیریت نیروی کار مورد استفاده قرار می‌گیرد. اما، توانمندی‌هایی مانند مسیریابی مبتنی بر مهارت و محیط‌های شبکه‌ای پیچیده با چالش‌هایی همراه هستند که به شبیه‌سازی مدل‌سازی کامپیوتری نیازمند است.

5- برآورد منابع سیستمی: دو موضوع کارگزینی و منابع سیستمی ارتباط تنگاتنگی با هم دارند و باید با هم برآورد شوند.

6- محاسبه کاهش و میزان افت: دو اصطلاحی هستند که به مرحله مهمی از برنامه‌ریزی مربوط می‌شوند. باید واقع‌بین باشید و وقت‌های استراحت، کارگریزی، آموزش، کاری که به تعاملات با مشتری ارتباط مستقیمی ندارد، و دیگر مسائلی که وقت کارکنان را می‌گیرد، در نظر بگیرید.

7- سازمان‌دهی برنامه‌های زمانی: برنامه‌های زمانی در اصل پیش‌بینی می‌کنند که چه کسی، چه وقت، در کجا حضور داشته باشد. این برنامه‌ها باعث می‌شوند که افراد مناسب، در زمان مناسب، در مکان مناسب حضور داشته باشند.

8- محاسبه هزینه‌ها: در این مرحله هزینه‌های مربوط به منابع مورد نیاز برای تحقق اهداف کیفی و خدماتی برآورد می‌شود.

9- این مراحل را برای سطوح خدمت‌رسانی بالاتر و پایین‌تر تکرار کنید. آماده‌سازی بودجه‌ها بر اساس سطوح مختلف خدمت‌رسانی، شما را نسبت به توازن‌های هزینه‌ای آگاه می‌کند. موضوعی که در تصمیم‌گیری‌های بودجه‌ای بسیار ارزشمند است.

به طور خلاصه، مراکز تماسی که از بهترین مدیریت برخوردار هستند، در مدیریت و برنامه‌ریزی منابع، عملکرد خوبی دارند و فرایندهای قاعده‌مند، گروهی و دقیقی ایجاد می‌کنند. اما، تحقق اهداف سطح خدمت‌رسانی شما فقط نوعی عامل فعال‌ساز است؛ مانند مجوزی برای ادامه فعالیت. ارزش واقعی، نتیجه کاری است که بعد از برقراری تماس در زمینه تعاملات انجام می‌شود.

انجام کار درست

انجام کار درست به این معناست که برای مشتری‌ها و سازمان خود ارزش‌آفرینی کنید. مراکز تماس با مشتری می‌توانند در سه سطح مجزا ارزش‌آفرینی کنند:

سطح 1- کارایی: از آنجا که مراکز تماس، منابع اطلاعاتی، انسانی و فناوری خود را تجمیع می‌کنند، ابزار بسیار کارآمدی در ارائه خدمات محسوب می‌شوند. برآوردهای مناسب، کارگزینی و زمان‌بندی دقیق و مدیریت سریع و مؤثر، مکمل و تقویت‌کننده قابلیت‌های ذاتی مراکز تماس هستند.

سطح 2- وفاداری و رضایت مشتری: پژوهش‌ها در سال‌های اخیر نشان داده است که بین سطح رضایت‌مندی و بازدهی ارتباط مستحکمی وجود دارد. با توجه به جوامع اجتماعی قدرتمند امروز و فرصت‌هایی که مشتری‌ها برای به اشتراک گذاشتن تجربه‌های خود در اختیار دارند، هر تعامل را باید رویدادی تلقی کرد بر اعتبار برند سازمان تأثیر مثبت یا منفی دارد.

سطح 3- ارزش راهبردی: مراکز تماس، لحظه تصمیم‌گیری مشتری است که تلقی او از سازمان و نحوه تعامل با آن را در آینده شکل می‌دهد. اما، نقش آن به همین جا ختم نمی‌شود. مرکز تماس در مسیر تعاملات و ضبط داده‌های مشتری، به منبع اطلاعاتی قدرتمندی (بر اساس داده‌ها و دریافت‌های مشتری) تبدیل می‌شود؛ و به واحدهای تجاری در بهبود محصولات، خدمات و فرایندها کمک می‌کند.

هر روز سازمان‌های بیشتری مراکز خود را از تمرکز عادت‌گونه بر کارایی باز می‌دارند تا توانایی‌های راهبردی خود را بهتر کنترل کنند. داشتن تأثیر تجاری بیشتر مستلزم وجود اهداف و اقداماتی است که از همکاری‌های سطح سازمانی پشتیبانی کند. لازم است از نقش‌های شغلی، فناوری‌ها، فرایندها و طرح‌های سازمانی فهرست‌برداری کنید و آن‌ها را طوری هم‌سو کنید که در هر سه سطح حداکثر ارزش را ارائه کنند.

بنابراین، مدیریت مرکز تماس چگونه تغییر می‌کند؟ پاسخ صریح این است که تعاملات جدیدی شکل گرفته است و کارکنان برای رسیدن به میزان بار فعلی، با کانال‌های جدید راحت نیستند یا برای این نوع تعاملات آمادگی ندارند. مشتری‌ها اغلب از طریق جست‌وجوی اطلاعات در شبکه‌های اجتماعی فرایند خدمت‌رسانی را شروع می‌کنند. نقش‌های شغلی در حال تحول است و از عوامل، تحلیل‌گران و مدیران انتظار می‌رود اطلاعات بیشتری داشته باشند و کار بیشتری درباره عملکرد مرکز تماس (Call Center) و منافع این سرمایه‌گذاری هستند.

اگر با اصول اساسی مدیریت مؤثر مرکز تماس به خوبی آشنا باشید و بدانید چه طور از آن استفاده کنید، مهارت و دانش شما بسیار پُر تقاضا خواهد بود.

اگر عملیات تماس با مشتری به خوبی مدیریت شود، عامل مهمی در حفظ مشتری، ایجاد رقابت و توانایی سازگاری با بازارهای متغیر، محسوب می‌شود. از نظر مدیرانی که با موفقیت با چالش‌ها مواجه می‌شوند، فرصت‌های پیشرفت قابل توجه است. مدیریت مرکز تماس که زمانی از «هنرهای نمادین» با نقش حمایتی نامشخص به شمار می‌رفت، حالا به صورت حرفه‌ای موفق، مهم و بیش از پیش شناخته شده، در حال شکل‌گیری است.

یک گام مهم در مواجهه با چالش‌های پیش رو این است که واقعی بودن حرفه خود را بپذیرید؛ حرفه‌ای که دائم در حال تغییر است، چنین نگرشی نسبت به آن داشته باشید. به عبارت دیگر، با انبوه فزاینده دانش صنعتی هماهنگ و نسبت به رشد و پیشرفت فردی متعهد باشید. این کار مستلزم آن است که از همه افراد حرفه‌ای و منابعی که می‌توانید به آن‌ها متکی باشید، شبکه‌ای ایجاد کنید. خلاصه اینکه، برای رسیدن به موفقیت و ایجاد اطمینان باید وقت صرف کنید و تلاش بیشتری انجام دهید.

تلخیص از کتاب مدیریت مراکز ارتباط، تألیف برد کلیوند، ترجمه محمدعلی قنادیان

‫5 روش جهت تعیین سطح خدمت رسانی در مراکز تماس

تعداد کارمندانی که برای رسیدگی به تماس‌ها نیاز دارید و جدول‌های زمانی که تهیه می‌کنید باید برگرفته از اهداف سطح خدمت رسانی شما باشد. تصور کنید که قرار است در مدت نیم ساعت، 50 تماس داشته باشید که به طور متوسط 3 دقیقه به طول می‌انجامد. اگر برای پاسخ‌گویی به تماس‌ها فقط دو نفر را در اختیار داشته باشید، زمان انتظار برای بیشتر تماس گیرنده‌ها طولانی، و احتمالا میزان لغو تماس‌ها زیاد می‌شود. اما با افزایش تعداد کارمندان، میزان تأخیر و زمان‌های انتظار کاهش می‌یابد.

چند نفر باید به تعداد کارکنان خود اضافه کنید؟ آن اندازه که صف انتظار را برای شما و تماس گیرنده‌های به شما در سطح قابل قبولی کاهش دهد. به بیان دیگر، پاسخ به این سؤال، هدف سطح خدمت رسانی شما را تعیین می‌کند؛ و بدون به کار گرفتن سطح مناسبی از منابع، نمی‌توانید به هدف خود دست یابید.

به طور کلی، هیچ «استاندارد صنعتی» برای تعیین سطح خدمت رسانی وجود ندارد که بتوانید به آن متکی باشید (البته استثناهایی وجود دارد؛ برای مثال، سطح خدمت رسانیِ بسیاری از صنایع خدمات همگانی کنترل شده است).

بهترین سطح خدمت رسانی متاثر از عوامل مختلفی است، این عوامل شامل اهمیت تماس، هزینه‌های پر کاری، هزینه‌های مخابرات، تحمل مشتریان، راهبرد منحصر به فرد هر سازمان برای دسترسی به مشتری و تمایل و تعهد به متمایز بودن در خدمات رسانی است. استاندارد صنعت باید مبتنی بر این اصل باشد که سازمان برای تمام این موارد ارزش‌های یکسانی قائل است.

سطح صحیح خدمت رسانی در سازمان شما باید در سطحی باشد که:

*     نیازها و انتطارات مشتریان را برآورده سازد

*     لغو تماس را در سطح قابل قبولی نگه دارد

*     خستگی و خطای عوامل را به حداقل برساند

*     هزینه را به حداقل برساند

*     درآمد را افزایش دهد

*     از جایگاه و برند سازمان حمایت کند

*     مورد تقدیر و حمایت مدیریت ارشد باشد

از جنبه‌های کاربردی، هیچ سطح خدمت رسانی، با تمام شرایط تأثیرگذار بر مدت زمان انتظار مشتریان تناسب ندارد. عوامل متعددی بر تحمل مشتریان تأثیرگذار است؛ مشتری‌ها برای تماس تا چه اندازه با انگیزه هستند؟ آیا برای گزینه‌های مختلف دسترسی، جایگزین‌هایی وجود دارد؟ سطح خدمت رسانی رقبا چگونه است؟ بر اساس تجربه‌های قبلی از مشتریان، انتطار آن‌ها از خود را چگونه ارزیابی می‌کنید؟ شرایط مکانی تماس گیرنده‌ها چگونه است؟

اساسا پنج روش وجود دارد که می‌توانید برای تعیین هدف سطح خدمت رسانی از آن‌ها استفاده کنید، هر چند همه آن‌ها تا حدی نیازمند ذهن‌گرایی و قوه تشخیص هستند.

یکی از این روش‌ها، دریافت بازخورد مشتری است که از طریق گفت‌وگو با عوامل، نظرسنجی از مشتریان، گروه‌های تمرکز، اظهارنظرها و ارزش‌یابی‌های حاصل از کانال‌های اجتماعی جمع‌آوری می‌شود. یکی دیگر از این روش‌ها، تأمل بیشتر در خصوص هفت عامل تأثیرگذار بر تحمل مشتری است.

کسب آگاهی نسبت به انتظارات مشتری، همیشه ایده خوبی است؛ هر چند ورود تصادفی تماس به این معناست که مشتری‌های مختلف تجربیات متفاوتی از مرکز تماس شما دارند. حتی برای سطح خدمت رسانی نسبتا معمولی مثل پاسخ 80 درصد تماس‌ها در 60 ثانیه: بیش از نیمی از تماس گیرنده‌ها پاسخ فوری دریافت می‌کنند. هر چند، برخی با فرض نبود هیچ‌گونه جایگزین یا پیشامدی 3 تا 5 دقیقه در صف منتظر می‌مانند. بنابراین در مجموع بسیاری از این تماس گیرنده‌ها عنوان می‌کنند که سطح خدمت رسانی عالی است، چند نفری هم از سطح نامطلوب آن گله‌مند هستند.

برخی مدیران از روش‌های خاصی برای نظرسنجی از مشتریان استفاده می‌کنند. نمونه‌ای از تماس گیرنده‌ها را انتخاب می‌کنند؛ سپس پاسخ‌ها را با زمان انتظار واقعی آن‌ها مقایسه می‌کنند. نتایج جالب به دست آمده است. در بسیاری از محیط‌های خدمت رسانی به مشتری، زمان انتظار 60 تا 90 ثانیه معمولا از نظر تماس گیرنده‌ها بسیار خوب تلقی می‌شود. اما بیش از حدود 90 ثانیه، ممکن است تماس گیرنده‌ها بد خُلق شوند و تلقی آن‌ها از واقعیت کمابیش تحریف شود.

ممکن است سه دقیقه در صف منتظر بمانند؛ بگویند 4 یا 5 دقیقه منتظر مانده‌اند. آن‌هایی که 5 دقیقه منتظر می‌مانند؛ اغلب می‌گویند چیزی حدود 8 یا 10 دقیقه منتظر مانده‌اند. البته، پاسخ‌ها بر حسب نوع سازمان و هفت عامل تأثیرگذار بر تحمل تماس گیرنده‌ها متفاوت است؛ اما مسئله همچنان باقی است؛ در هر مرحله برداشت و استنباط آن‌ها بدتر از واقعیت است.

روش محبوب دیگر، انتخاب هدف بینابینی برای سطح خدمت رسانی است؛ مثل 80 درصد تماس‌های پاسخ داده شده در 20 ثانیه. هدف 80/20 هنوز هم به نسبت متداول است؛ چرا که به زعم بسیاری از مراکز تماس، در صورت داشتن کارمندان کافی، تعادل معقولی بین انتظارات تماس گیرنده‌ها و هدف قابل تحقق سطح خدمت رسانی برقرار می‌کند. این روش شاید برای شما مناسب باشد یا نباشد.

گزینه سوم برای انتخاب هدف خدمت رسانی این است که رقبا یا سازمان‌های مشابه خود را معیار قرار دهید یا از نظرسنجی‌های صنعتی درباره عملکرد سایرین استفاده کنید. فقط به خاطر داشته باشید، نتایج حاصل از گزارش‌ها، و دستاوردهای واقعی آن‌ها ممکن است کاملا متفاوت باشد.

روش چهارم برای انتخاب هدف خدمت رسانی این است که اساسا از خود بپرسید تا چه حد می‌توانید سطح خدمت رسانی را کاهش دهید، بدون این که تماس گیرنده‌ها را از دست بدهید. در این سؤال، فرض بر این است که هر چه سطح خدمت رسانی بالاتر باشد، میزان لغو تماس کمتر است و برعکس. اما، اشکال بزرگ این است که سطح لغو تماس و سطح خدمت رسانی همیشه همبسته نیستند. بنابراین، این فرض که عدم لغو تماس به معنای قابل قبول بودن سطح خدمت رسانی است، خطرناک است.

تحلیل درآمد فزاینده شکل دیگری از این روش است و روش رسمی‌تری برای تعیین تأثیر احتمالی لغو تماس بر هزینه‌های کلی محسوب می‌شود. این روش به لحاظ سنتی در محیط‌های درآمدزا- برای مثال مراکز رزرو، شرکت‌های تبلیغاتی یا سازمان‌های بشردوستانه که بر اعانه‌ها متکی هستند- جاهایی که برقراری تماس دارای ارزش قابل سنجش است، کاربرد دارد. در مراکزی که اندازه‌گیری ارزش تماس دشوار است، مثل مراکز خدمات رسانی به مشتری‌ها و پشتیبانی، استفاده از این روش مشکل است.

در این روش، برای تماس‌های لغو شده هزینه در نظر بگیرید و برای تعداد تماس‌هایی که در سطوح مختلف خدمت رسانی از دست خواهید داد، فرضیه‌هایی را مطرح کنید. با توجه به این فرضیه‌ها مادامی که عوامل و خطوط برای شما درآمد (ارزش) فزاینده مثبت (حاشیه‌ای، اضافی) تولید می‌کنند، باید به تعداد آن‌ها اضافه کنید.

تحلیل درآمده فزاینده، زمانی ارزشمند است که همراه با روش‌های دیگر استفاده شود؛ و لازم است که فرضیه‌ها (برای مثال، عدم قطعیت پیش‌بینی لغو تماس) به روشنی بیان شوند و در فرایند بودجه‌بندی به دیگران انتقال داده شوند.

پنجمین و در مجموع بهترین روش برای انتخاب هدف سطح خدمت رسانی، فرایندی تکرارشونده است که ترکیبی از نقاط قوت هر یک از روش‌های فوق است. ببینید کجا هستید، محاسباتی انجام دهید، بررسی کنید دیگران چه کاری انجام می‌دهند و نظرات و نحوه واکنش آن‌ها را ارزیابی کنید. در این حالت، انتخاب سطح خدمت رسانی در میانه‌های فرایند برنامه‌ریزی اتفاق می‌افتد. برای تعیین تعداد کارکنان، جدول‌های زمانی و غیره به برآوردهایی نیاز دارید که باید در ابتدا به موازات سایر مراحل انجام شود.

هر روش ترکیبی که انتخاب می‌کنید، فقط با داشتن هدفی برای سطح خدمت رسانی، به عنوان مبنای برنامه‌ریزی، می‌توانید در مدیریت مرکز خود موفقیت بیشتری کسب نمایید. بسیار عالی است اگر به مدیریت ارشد نشان دهید در ازای مقدار معینی بودجه چه نوع خدماتی می‌توانید ارائه کنید، در این صورت می‌توانید آن‌ها را در این تصمیم‌گیری دخالت داده و از همان ابتدا موافقت آن‌ها را جلب نمایید.

در پایان ذکر این نکته ضروری است که اهداف سطح خدمت رسانی باید واقع‌بینانه، قابل فهم، کاملا جدی و قابل اجرا باشد.

جدی گرفتن هدف سطح خدمت رسانی، یعنی جلب موافقت هر کسی که در تحقق آن دخالت دارد. برای تحقق هدف، همه عوامل، ناظران، مدیران و افراد دارای نقش حمایتی، باید از هدف سطح خدمت رسانی، علت در نظر گرفتن آن و احتمال تحقق آن مطلع باشند. سیستم ارزشی، که برای افراد قابل درک نباشد، بی‌تأثیر یا کم تأثیر است.

برای مرکز تماسی که اهداف سطح خدمت رسانی خود را جدی می‌گیرد، تحقق این اهداف در اولویت است. اما، نمی‌توان کاری را که بخشی از سطح خدمت رسانی محسوب نمی‌شود، مثل کار غیرتلفنی، مکاتبه، تحقیق و مشابه آن را فراموش کرد؛ اگر چنین اموری در زمان مناسب مورد رسیدگی قرار نگیرد، همچنان، مشتریان با سازمان تماس می‌گیرند، و فعالیت‌های پایین دست متوقف می‌شود. بنابراین، برای داشتن سطوح خدمت رسانی اصولی و مناسب، لازم است اهدافی متناظر با زمان پاسخ‌گویی نیز برای مرکز در نظر گرفته شود.

تلخیص از کتاب مدیریت مراکز ارتباط، تألیف برد کلیوند، ترجمه محمدعلی قنادیان

ده نکته کلیدی مراکز تماس جهت مدیران ارشد

مراکز تماس با مشتری برای عینیت بخشیدن به ظرفیت خود، به تعهد و مشارکت مقامات بالا نیازمند هستند. لازمه جلب حمایت‌های لازم این است که مدیران ارشد نسبت به محیط منحصر به فرد مرکز تماس آگاهی داشته باشند؛ این که چه کاری انجام می‌دهند و چگونه عمل می‌کنند. تهیه فهرستی از ده مسئله‌ای که «مدیریت باید بداند»، نقطه شروع خوبی است برای اینکه آگاهی تیم خود را ارزیابی کنید.

در ادامه، اهم مواردی که مدیران ارشد باید درباره مراکز تماس بدانند، مرور خواهد شد.

1. مراکز تماس بیش از پیش در موفقیت سازمان‌ها اهمیت یافته‌اند

این مراکز دارایی‌های راهبردی محسوب می‌شوند نه عملیات دفتری و اداری؛ قطب ارتباط هستند و در شناخت مشتریان مختلف و خدمت‌رسانی به آن‌ها، کسب اطلاعات بازار و کنترل نظرات مشتریان در جهت بهبود محصولات و خدمات بسیار ضروری هستند.

2. تماس‌ها انباشته می‌شوند

در هر مرکز تماس که دستِ کم به تماس‌های داخلی رسیدگی می‌شود، پویایی جریان کار، منحصر به فرد است. مشتریان تصمیم می‌گیرند چه وقت و چطور با سازمان تماس بگیرند و کار حاصل با جریان مطلوب و یکدست وارد نمی‌شود. دو موضوع کارگزینی و بازدهی باید در این موقعیت در نظر گرفته شوند.

3. عموما هیچ استاندارد صنعتی برای دسترس‌پذیری وجود ندارد

هدف سطح خدمت‌رسانی و زمان پاسخگویی در هر مرکز تماس منحصر به فرد است. سازمان‌های مختلف دارای هزینه‌ها، مشتریان و اهداف برندی مختلف هستند. اما، اهدافی وجود دارد که برای سازمان شما معقول است، اهدافی که با نیازهای مشتریان و برند سازمان متناسب است.

4. بین منابع و نتایج رابطه مستقیمی وجود دارد

با توجه به میزان کار مشتری، احتمالا برای دستیابی به هدف سطح خدمت‌رسانی 90 درصد پاسخگویی در 20 ثانیه به 36 نفر برای رسیدگی به تماس‌ها نیاز دارید. اگر فقط 25 نفر در اختیار داشته باشید و از شما بخواهند هدف 20/90 را محقق کنید، شدنی نیست. و «کارگزینی به قیمت ارزان» پرهزینه است و پیامدهای آن درگیری بالای عوامل، فرسودگی و میزان جابه‌جایی عوامل، مشتریان ناراضی، بازاریابی توصیه‌ای نامطلوب و دیگر هزینه‌های مستقیم و غیر مستقیم است.

5. وقتی سطح خدمت‌رسانی بهبود می‌یابد، «بازدهی» کاهش می‌یابد

بازدهی اغلب برحسب تماس‌های رسیدگی شده یا پاسخ داده نشده اندازه‌گیری می‌شود. وقتی سطح خدمات‌رسانی بالا می‌رود، تماس‌های اِشغال و لذا میانگین تعداد تماس‌هایی که هر کارشناس با آن‌ها رسیدگی می‌کند، کاهش می‌یابد. به بیان دیگر، در هر مرکز تماس که به سطح خدمت‌رسانی مطلوب دست می‌یابد، برخی عوامل با توجه به ورود تصادفی تماس‌ها گاهی اوقات بیکار منتظر می‌مانند.

6. لازم است تعداد پرسنلی که در برنامه قرار می‌دهید بیشتر از تعداد کارکنان پایه مورد نیاز باشد

برنامه‌های زمان‌بندی شده باید بسیاری از مسائلی که مانع رسیدگی عوامل به تماس‌ها می‌شوند، مانند آموزش، وقت استراحت، تعطیلات، کارهای جنبی و دیگر مشغولیت‌ها، را به شکل واقع‌بینانه منعکس می‌کنند. این عوامل در بسیاری از سازمان‌ها متداول است؛ چرا که محیط بیش از پیش پیچیده به زمان بیشتری برای آموزش و تحقیق/توسعه نیاز دارد.

7. خلاصه گزارش‌ها تصویر دقیقی از رویدادهای واقعی در اختیار ما قرار نمی‌دهند

گزارش‌هایی که حد وسط را می‌گیرند، ممکن است گویای این باشند که عملکرد خوب است، با این حال احتمال دارد بسیاری از مشکلات جدی را از نظر پنهان کنند. آن‌ها که داده‌ها را تولید و تفسیر می‌کنند باید بدانند چه چیزی را واقعا بررسی می‌کنند.

8. کیفیت و سطح خدمت‌رسانی هماهنگ هستند

هر چند این دو گاهی به صورت دو عامل متوازن نشان داده می‌شوند، سطح خدمت‌رسانی لازمه دریافت و انجام تماس‌ها است و کیفیت بهتر با افزایش راه حل اولین-تماس، کاهش تکرار تماس‌ها و جمع‌آوری اطلاعاتی که به بهبود فرآیندها، محصولات و خدمات در سرتاسر سازمان کمک می‌کند، کلید خدمت‌رسانی بهتر است.

9. مراکز تماس پیچیده‌تر می‌شوند

مراکز سنتی تراکنش‌گر به صورت عملیات پویاتر و کلی‌تری تحول یافته‌اند که نیازمند حمایت سایر بخش‌های سازمان هستند. رسانه‌های اجتماعی، مشتری‌های چند رسانه‌ای و چند نسلی، فشارهای اقتصادی و سایر روندها به این پیچیدگی می‌افزایند.

10. مراکز تماس برای فعلیت بخشیدن به توانایی خود به حمایت بالادستی‌ها نیاز دارند

آن‌ها به تعهد و مشارکت مدیریت ارشد نیاز دارند تا مطمئن شوند که از حمایت و منابع مورد نیاز برخوردار می‌شوند و آن‌ها نیز به نوبه خود برای سازمان ارزش راهبردی به ارمغان می‌آورند.

قاعدتا تنها راه شناخت واقعی محیط منحصر به فرد تماس با مشتری این است که مدتی را در این مرکز بگذرانید. این‌ها موضوعاتی هستند که باید پیوسته آن‌ها را تقویت کنید؛ اما، زمانی جان دوباره می‌گیرند که بی‌واسطه تجربه شوند. مدیران اجرایی سطح ارشد، که تلاش کرده‌اند نسبت به موضوعات و فرایندهای مرکز تماس شناخت پیدا کنند، همیشه به بینش بهتری در زمینه ضرورت‌های متغیر مشتریان و وابستگی‌های متقابل در کل سازمان دست می‌یابند.

تلخیص از کتاب مدیریت مراکز ارتباط، تألیف برد کلیوند، ترجمه محمدعلی قنادیان

استفاده از هوش مصنوعی برای بهبود عملکرد مرکز ارتباط با مشتریان

چگونه از هوش مصنوعی برای بهبود عملکرد مرکز ارتباط با مشتریان استفاده کنیم؟

هوش مصنوعی به معنای «توانایی عملکرد یک ماشین در سطح یک انسان متخصص» است. اخیراً مثالی از آن‌را هنگامی دیدیم که برنامه‌ی AlphaGo از شرکتی تحت مالکیت گوگل به نام DeepMind در سخت‌ترین بازی آن دوره، قهرمانی جهان را به دست آورد. کاربرد سنتی تلفن در کسب‌وکارها به‌عنوان یک ابزار اصلی تجارت، دو طرفه است. یک نماینده‌ی وصول مطالبات در تلاش است یک مشتری را “ترغیب” به پرداخت حسابش کند. یک نماینده‌ی فروش می‌خواهد یک فروش بزرگ انجام دهد. یک کارشناس مرکز ارتباط با مشتریان در حال صحبت با یک مشتری‌ست تا مشکل او را حل کند. اکثر تماس‌ها بین دو طرف محدود به تلفن است و هیچ زبان بدن قابل‌دیدنی در میان نیست که همین امر فهم گفته‌ها و شنیده‌ها را چالشی‌تر می‌کند، و برخی اوقات به نظر می‌آید اهداف دو طرف با هم متفاوت است.

 

غلبه بر چالش‌های کارشناس تلفنی با تکنولوژی

درحالی‌که خیلی وقت است تکنولوژی بخشی از این روند بوده، عمدتاً نقش جمع‌آوری و ذخیره‌ی داده‌ها را به عهده داشته. البته این نقش اخیراً دستخوش تغییراتی شده است. اولاً اینکه امروزه داده‌های مرتبط بیشتری در دسترس است. با این‌که اکثر این داده‌ها در گذشته ذخیره شده بودند، به‌طور خاص قابل‌دسترس نبوده‌اند. یک نماینده یا کارشناس مرکز ارتباط با مشتریان که به یک مشتری زنگ می‌زند مجموعه‌ی محدودی از اطلاعات را در اختیار دارد و غیر از آن چیزی  در دست ندارد. اگر مشتری در طول تماس اطلاعات متناقضی بدهد، هیچکس این اطلاعات را ذخیره نخواهد کرد. همچنین پیش از این به کارشناسان، کارمندان و نماینده‌های مرکز تماس (کال سنتر)  در این مورد اعتماد می‌شد تا اطلاعات را در سیستم‌ها وارد کنند. هر نوع داده‌ی دیگری، ثبت نمی‌شد.

 

راهی هوشمندانه‌تر برای بستن پرونده‌ی مشتریان

در سال‌های اخیر با استفاده از شبکه‌های اجتماعی و پیشبینی انتظارات مشتریان، راه‌حل‌های زیادی در خصوص لیست‌های خرید ایجاد شده است، اما راه‌حل‌های کمی در خصوص میزان مشارکت مشتری با کارشناس تلفنی وجود دارد. تحلیل‌های صوتی برای مواردی مورد استفاده قرار می گیرند که تشخیص دهند کدام مشتریان از خرید و یا پرداخت بدهی‌های خود استقبال می‌کنند، اما در شرایطی ‌که کارشناس مهارت کافی برای بستن پرونده‌ی آن مشتری نداشته باشد.

قسمت هوشمندانه‌ی این فرایند، استفاده‌ی ترکیبی از تجزیه و تحلیل پیش بینی شده (شکلی از هوش مصنوعی) است. این نرم‌افزار از تمام اطلاعات موجود استفاده می‌کند و آنها را با مدل‌های پیش بینی شده احساسات و رفتارهای افراد ترکیب می‌کند. مدل‌سازی پیش‌بینانه از داده‌های تاریخی بهره می‌گیرد و به‌طور خودکار استراتژی‌هایی برای پیش‌بینی تمایلات و انتظارات آتیِ مشتریان، تنظیم می‌کند. این نرم‌افزار همچنین از هر نوع روش تحلیلی دیگری که یک شرکت در اختیار دارد (مثل الگوریتم‌های خودآموزی) برای بهبود مستمر عملکرد خود، استفاده می‌کند. در بسیاری از موارد شما می‌توانید بدون نیاز به به‌کارگیری یک متخصص تحلیل‌گر، به نتایج نرم‌افزار اعتماد کنید.

البته یک متخصص تحلیل‌گر نیز با در اختیار داشتن زمان کافی، می‌تواند به نتایج مشابهی برسد. اما ممکن است تا آن زمان، یک مشتری باالقوه به یک رقیب تمایل پیدا کرده باشد، مشتری ناراضی می‌تواند دیگر خرید نکند و یک بدهکار پولدار فرصت‌طلب پس از مشورت با کارشناس بی‌مهارت مرکز ارتباط با مشتریان شما، می‌تواند با خوشحالی بدهی میلیاردی خود را در قالب پرداخت‌های هفتگی ناچیز بپردازد.

 

مزیت‌های هوش مصنوعی در مرکز ارتباط با مشتریان

مزیت اصلی تحلیل پیش‌بینانه توسط نرم‌افزار هوش مصنوعی این است که می‌تواند الگوها را در چند ساعت شناسایی کنند، که این بسیار بهتر از هفته‌ها و ماه‌هایی‌ست که روش‌های سنتی برای تشخیص این الگوها صرف می‌کردند (که لزوماً تشخیص درستی هم نبود).

البته این تکنولوژی، داده‌ها را از هر دو سوی تماس‌های تلفنی جمع می‌کند. این تکنولوژی می‌تواند احتمال اینکه یک بدهکار، حساب خود را صاف خواهد کرد و یا این احتمال اینکه یک مشتری باالقوه می‌تواند تبدیل به یک مشتری خوش‌حساب شود را پیش‌بینی کند. همچنین می‌تواند عملکردهای کارشناس یا نماینده مرکز ارتباط با مشتریان را نیز تحلیل کند. به عنوان مثال آیا آنها مشارکت مثبت همراه با اشتیاق و اعتماد به نفس دارند؟ یا رباتیک، یکنواخت و بی‌اعتنا هستند؟ هوش مصنوعی می‌تواند تبدیل به یک عنصر اساسی در کیفیت عملکرد کارشناس مرکز ارتباط با مشتریان شود. با اجرای یک تحلیل صوتی پیش‌بینی شده توسط هوش مصنوعی، دیگر بی گدار به آب نخواهید زد. مرکز تماس (کال سنتر)   شما می‌تواند به‌درستی رفتار طرفین تماس‌های تلفنی را مشاهده و درک کند. شما می‌توانید ورای گفته‌های افراد را ببینید و در نتیجه به حسشان پی ببرید.

 

 

منبع:

rankminer.com

مدیریت پروژه به زبان ساده – بخش سوم

 

  

 

در سلسه مقالات «مدیریت پروژه به زبان ساده – بخش اول» و «مدیریت پروژه به زبان ساده – بخش دوم» با تعاریف پایه، کلیات دانش مدیریت پروژه و همچنین مدیر پروژه و وظایف آن، از نگاه معتبرترین استاندارد این حوزه، یعنی PMBOK آشنا شدیم. در بخش سوم سلسله مقالات مدیریت پروژه به زبان ساده، سعی بر این است که با هر یک از حوزه‌های ده‌گانه دانش مدیریت پروژه و فرایندهای مرتبط آشنا شویم.

در بخش اول از این سلسله مقالات، ذکر شد؛ که نگاه استاندارد PMBOK، یک نگاه فرایندی بوده و فرایندها را به دو صورت گروه‌های فرایندی و حوزه‌های دانش تقسیم‌بندی می‌کند.

فرایندهای مدیریت پروژه را می‌توان بر اساس جنس آن‌ها در 10 حوزه دانش (Knowledge Area)، به شرح زیر دسته‌بندی کرد:

1. مدیریت یکپارچگی پروژه
2. مدیریت محدوده پروژه
3. مدیریت زمانبندی پروژه
4. مدیریت هزینه پروژه
5. مدیریت کیفیت پروژه
6. مدیریت منابع پروژه
7. مدیریت ذینفعان پروژه
8. مدیریت ارتباطات پروژه
9. مدیریت ریسک پروژه
10. مدیریت تدارکات (برون‌سپاری) پروژه

در ادامه به توضیح هر یک از این ده حوزه دانش خواهیم پرداخت.

 

مدیریت یکپارچگی پروژه

مهم‌ترین بخش و وظیفه اصلی یک مدیر پروژه، مدیریت یکپارچگی است. اگر تمام حوزه‌های دانش دیگر را به‌خوبی مدیریت کنید، ولی بین آن‌ها یکپارچگی وجود نداشته باشد، در عمل موفق نخواهید بود. رمز موفقیت پروژه در مدیریت یکپارچه و هماهنگ بین تمامی اجزاء و فرایندهای آن است.

به‌عنوان‌مثال در یک پروژه، مدیریت زمان‌بندی را نمی‌توان بدون در نظر گرفتن مدیریت هزینه انجام داد؛ زیرا این دو حوزه دانش بر روی یکدیگر اثر می‌گذارند. یا نمی‌توان ریسک‌ها را بدون در نظر گرفتن اثر ریسک‌ها بر روی زمان، هزینه و کیفیت به‌خوبی مدیریت کرد.

هر پروژه جنبه‌ها و الزامات مختلفی مانند محدوده، زمان، هزینه، کیفیت، ریسک و منابع دارد که با یکدیگر در تعامل هستند. این تعامل نیز معمولا از جنس تقابل است. یعنی افزایش یا کاهش یکی، باعث افزایش یا کاهش مطلوب یا نامطلوب دیگری می‌شود. مدیریت پکپارچگی عاملی است که این توازن را به خوبی ایجاد کرده تا به بهترین شکل ممکن اهداف پروژه محقق گردند.

فرایندهای این حوزه دانش بر اساس PMBOK ویرایش ششم، هفت عدد می‌باشد:

1. تهیه منشور پروژه
2. تهیه برنامه (جامع) مدیریت پروژه
3. هدایت و مدیریت کارهای پروژه
4. مدیریت دانش پروژه
5. نظارت و کنترل کارهای پروژه
6. کنترل یکپارچه تغییرات
7. خاتمه پروژه یا فاز

 

مدیریت محدوده پروژه

این حوزه دانش به کلیه دستاوردهایی که باید در یک پروژه اجرا و تحویل داده شود اشاره دارد. اگر مدیریت محدوده به‌خوبی انجام نشود، محصولات میانی یا محصول نهایی پروژه از نظر فنی ناقص بوده که باعث نارضایتی کارفرما و یا حتی عدم تحویل‌گیری محصول نهایی پروژه می‌شود.

دلیل تعریف و در نهایت اجرای یک پروژه، تولید محصول نهایی است که باعث محقق شدن اهداف پروژه می‌شود و محدوده پروژه،  نزدیکترین مفهوم به محصول نهایی پروژه است. به همین دلیل یک برنامه‌ریزی جامع در مدیریت محدوده پروژه بسیار مهم و زیربنایی می‌باشد و می‌تواند مدیریت بقیه حوزه‌های دانش دیگر را هم تحت تأثبر قرار دهد. مدیریت محدوده علاوه بر اینکه نیاز به  یک برنامه‌ریزی جامع و حساب‌شده دارد، نیاز به نظارت و کنترل خوبی هم دارد که تضمین کننده پذیرش تمامی محصولات میانی و نهایی پروژه، با کیفیت مطلوب، از طرف کارفرما باشد.

فرایندهای این حوزه دانش بر اساس PMBOK ویرایش ششم، شش عدد می‌باشد:

1. برنامه‌ریزی محدوده پروژه
2. جمع‌آوری الزامات
3. تعریف محدوده
4. تهیه ساختار شکست کار (WBS)
5. صفحه‌گذاری محدوده
6. کنترل محدوده

 

مدیریت زمانبندی پروژه

زمان یکی از ارزشمندترین عوامل در هر پروژه است. شما برای هر محصول یا خدمت مورد نظر، زمان محدودی در اختیار دارید و بدون مدیریت صحیح زمان، ممکن است پروژه‌ با چالش‌های زیادی مواجه شود. این حوزه دانش شامل فرایندهایی است که با انجام آن‌ها می‌توان امیدوار بود که پروژه به موقع تمام شود. معمولا در پروژه‌ها برای مدیریت زمانبندی از نرم‌افزارهای تخصصی مانند MSP و PRIMAVERA استفاده می‌شود.

فرایندهای این حوزه دانش بر اساس PMBOK ویرایش ششم، شش عدد می‌باشد:

1. برنامه‌ریزی زمانبندی پروژه
2. تعریف فعالیت‌ها
3. تعیین روابط بین فعالیت‌ها
4. برآورد مدت زمان فعالیت‌ها
5. تهیه برنامه زمانبندی
6. کنترل زمانبندی

 

مدیریت پروژه به زبان ساده – بخش دوم

 

  

 

در «مدیریت پروژه به زبان ساده – بخش اول» با تعاریف پایه و کلیات دانش مدیریت پروژه از نگاه معتبرترین استاندارد این حوزه یعنی PMBOK آشنا شدیم. در بخش دوم سلسله مقالات مدیریت پروژه به زبان ساده، سعی بر این است که با مفهوم «مدیر پروژه» بیشتر آشنا شویم. یادمان باشد که طبق تعریف پروژه، زندگی هر انسانی می‌تواند مانند یک پروژه باشد. پس می‌توان گفت مهمترین پروژه‌ای را که در طول زندگی مدیریت می‌کنیم زندگی خودمان است.

 

 

تعریف مدیر پروژه

طبق استاندارد PMBOK مدیر پروژه شخصی است که از طرف سازمان مجری تعیین می‌شود تا با هدایت تیم پروژه، بتواند به اهداف پروژه برسد.

 

یکی از مهمترین نکات در تعریف بالا، نقش هدایتی و رهبری مدیران پروژه است. مدیران پروژه امروز، عاملان تغییر در سازمان‌ها بوده و وظیفه اصلی آنها رهبری یک تیم و هدایت آنها به سمت اهداف پروژه است. مدیران پروژه باید آشنایی کاملی با فضای کسب‌وکار داشته و مسئولیت اصلی آن‌ها ایجاد یکپارچگی بین تمامی اجزای پروژه (فرایندها، ابزارها، نفرات تیم) است. آن‌ها از مهارت‌ها و تخصص‌های مختلفی برای ایجاد یک حس مشترک در تیم پروژه استفاده می‌کنند.

مدیر پروژه چشم‌انداز پروژه را برای اعضای تیم خود مشخص کرده و اولویت‌ها را در راستای آن تعیین می‌کند. او شخصی است که در نهایت به‌خاطر موفقیت پروژه مورد ستایش قرار می‌گیرد یا به‌دلیل عدم موفقیت در آن بازخواست می‌شود.

مدیر پروژه مسئولیت فعالیت‌های برنامه‌ریزی، سازماندهی، نظارت بر اجرا و هدایت را بر عهده دارد و سعی دارد تا با استفاده درست از منابع، نتایج مشخص و مورد انتظار را با هزینه توافق‌شده در زمان مشخص تحویل دهد.

مدیران پروژه فشار کاری بسیار زیادی دارند و باید آمادگی مواجهه با تغییرات و پیچیدگی‌های زیاد در محیط‌های پویا و رقابتی را داشته باشند. مدیران پروژه باید هر دو نگاه کل‌نگر و جزء‌نگر را داشته و به موقع از آن‌ها استفاده نماید. تجربه در این شغل نقش بسیار زیادی داشته و یکی از مهمترین ابزارهای آنها ارتباطات قوی و مناسب با دینفعان پروژه می‌باشد.

در سراسر جهان تقاضا برای مدیران پروژه در حال افزایش است. در دهه‌های گذشته، با افزایش سرعت رشد اقتصادی و تکنولوژی، سازمان‌ها بیشتر و بیشتر استراتژی و انرژی خود را به استفاده از پروژه‌ها و مفاهیم آن، هدایت می‌کنند و نه عملیات معمول و تکراری. امروزه مدیران ارشد و مدیران منابع انسانی شغل مدیریت پروژه را به عنوان یک شایستگی استراتژیک که برای موفقیت تجاری ضروری است، لازم می‌دانند.

 

شایستگی‌های مدیر پروژه

یک مدیر پروژه حرفه‌ای باید سه دسته شایستگی داشته و  دنبال تقویت آن‌ها باشد.

1. شایستگی‌های دانشی

مدیر پروژه باید دانش جامع و کاملی از مفاهیم و علم مدیریت پروژه داشته باشد. همیشه باید از نظر علمی به روز باشد و توصیه می‌شود گواهینامه‌های معتبر مدیریت پروژه نیز (مانند PMP: Project Management Professional) داشته باشد.

2. شایستگی‌های تجربی

داشتن دانش مدیریت پروژه به تنهایی کافی نیست. بلکه باید بتوان آن دانش را در عمل نیز به کار برد. یک مدیر پروژه حرفه‌ای علاوه بر اینکه باید دانش وسیعی در کلیه مباحث مدیریت پروژه داشته باشد، باید بتواند آن را در پروژه اجرا و پیاده‌سازی کند. پروژه‌ها محیط‌های بسیار پیچیده و با عدم قطعیت بالا بوده و تجربه اجرایی، نقش مهمی برای موفقیت یک مدیر پروژه دارد.

3. شایستگی‌های رفتاری

دسته سوم شایستگی‌هایی که یک مدیر پروژه به آنها نیاز دارد، شایستگی‌های رفتاری یا نرم می‌باشد. این دسته از شایستگی‌ها با نحوه رفتار مدیر پروژه اشاره می‌کند. برای مثال می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:

• رهبری
• ارتباطات
• حل مسئله
• مدیریت تعارضات
• مذاکره
• تیم‌سازی
• ایجاد انگیزه
• هوش هیجانی
• مدیریت خشم و استرس
• اعتمادسازی
• و …..

هر سه دسته این شایستگی‌ها دارای اهمیت زیادی بوده و نیازمند سال‌ها مطالعه و تمرین برای حرفه‌ای شدن در هر یک از آن‌ها است.

 

وظایف مدیر پروژه

1. انتقال اهداف پروژه به تیم و تلاش جهت رسیدن به آن اهداف
2. برنامه‌ریزی و نظارت بر تمامی جنبه‌های پروژه (مانند یکپارچگی، محدوده، زمان، هزینه، کیفیت، منابع، ارتباطات، ریسک، تدارکات و ذینفعان)
3. نظارت بر پیشرفت کلی، استفاده از منابع و اقدامات اصلاحی یا پیشگیرانه در صورت لزوم
4. مدیریت فرایند کنترل یکپارچه تغییرات
5. ایجاد ارتباطات حرفه‌ای و برقراری تعاملات مناسب با ذینفعان داخلی و خارجی پروژه
6. ارائه گزارشات از وضعیت عملکرد پروژه به مدیران ارشد
7. مدیریت جلسات هفتگی یا ماهانه، جهت کنترل و نظارت پروژه
8. ایجاد روحیه کار تیمی در بین نفرات تیم
9. حل تعارضات پیش‌آمده بین نفرات تیم
10. تصمیم‌گیری در خصوص مشکلات کلان پروژه
11. تعریف درست نقش‌ها و شرح مسئولیت نفرات در تیم
12. واگذاری درست کارها به نفرات زیر مجموعه
13. اجرا و خاتمه پروژه بر اساس اهداف و الزامات پروژه
14. مذاکره با پیمانکاران، مشاوران و تامین‌کنندگان مواد و خدمات
و …

 

در بخش بعد موضوع مدیریت پروژه را جزئیات بیشتری ادامه خواهیم داد.

مدیریت پروژه به زبان ساده – بخش اول

 

  

 

اجرای یک ساختمان، یک نیروگاه، یک پالایشگاه، طراحی یک وب‌سایت و…… مثال‌هایی از پروژه‌ها در صنایع مختلف هستند. بشر از دیرباز درگیر اجرای پروژه‌های بزرگ و کوچکی بوده که سازه‌هایی مانند تخت جمشید، دیوار چین یا اهرام مصر، مثال‌هایی از آن‌ها می‌باشند.

 

استاندارد (PMBOK (Project Management Body Of Knowledge پروژه را به این صورت تعریف می‌کند:

 

 

«پروژه یک تلاش موقت در راستای رسیدن به یک محصول، خدمت یا نتیجه منحصربه‌فرد است».

 

خصوصیات یک پروژه

1. موقتی بودن: یعنی پروژه‌ها دارای زمان شروع و پایان هستند (موقتی بودن به معنای کوتاه‌مدت بودن نیست).
2. منحصربه‌فرد بودن: خروجی هر پروژه یکتا بوده و با پروژه‌های مشابه خود متفاوت است.
3. وضوح تدریجی: وقتی که پروژه پیشرفت می‌کند عمق آگاهی از جزئیات پروژه روزبه‌روز بیشتر می‌شود.
4. عامل تغییر: پروژه‌ها ابزاری برای ایجاد تغییر، رشد و بهبود سازمان‌ها و افراد است.
5. رسیدن به یک هدف: اجرای هر پروژه‌ای در راستای رسیدن به یک هدف است. این اهداف می‌توانند کسب سود، خاتمه به موقع، حضور در بازاری جدید یا کسب رضایت کارفرما باشد.
6. عدم قطعیت: یکتا بودن هر پروژه باعث می‌شود که پروژه‌ها عدم قطعیت یا ریسک داشته باشند.

 

 

 

با نگاهی به تعریف پروژه و خصوصیات آن، می‌توان به این نتیجه رسید که زندگی یک انسان نیز از جهاتی شبیه به یک پروژه است.

 

مدیریت پروژه فقط مخصوص کسب‌و‌کار نیست!

عمر انسان محدود است و شروع و پایانی دارد. هرچه سن انسان بیشتر می‌شود تجربیات بیشتری به دست می‌آورد. سبک زندگی و طرز فکر هر انسان منحصر‌به‌فرد بوده و در نهایت انسان برای رسیدن به رسالت شخصی خود، هدف یا اهداف بزرگ و کوچکی را تعریف کرده و سعی می‌کند به آن‌ها برسد. پس به‌راحتی می‌توان نتیجه گرفت که می‌توان از مفاهیم مدیریت پروژه در زندگی شخصی، رسیدن به اهداف و کسب‌وکار استفاده کرد.

مواردی مانند قبولی در یک آزمون مهم، رسیدن به وزن ایده‌آل، نگارش یک کتاب، راه‌انداری یک کسب‌وکار جدید، خرید خانه، برگزاری یک مهمانی بزرگ مانند جشن عروسی، مهاجرت و ….. مثال‌هایی از پروژه‌های شخصی است که می‌توان به عنوان یک پروژه به آن‌ها نگاه کنیم و از اصول مدیریت پروژه در اجرای آن‌ها بهره ببریم. برای انجام موفق این پروژه‌ها نیاز به جعبه ابزاری داریم به نام «مدیریت پروژه».

 

تعریف مدیریت پروژه

استاندارد PMBOK «مدیریت پروژه» را این‌گونه تعریف می‌کند:

«مدیریت پروژه به‌کارگیری دانش مهارت‌ها، ابزارها و تکنیک‌ها، برای انجام فعایت‌های پروژه و رسیدن به الزامات پروژه است». مدیریت پروژه سیستمی برای رسیدن به این هدف است که پروژه را با توجه به محدودیت‌هایی مانند: محدوده، زمان، هزینه، کیفیت، منابع و ریسک با موفقیت به اتمام برسانیم. همچنین برای اجرای موفقیت آمیز هر پروژه نیاز به فردی داریم به نام «مدیر پروژه».

 

مدیر پروژه کیست؟

«مدیر پروژه فردی است که مسئولیت رسیدن به اهداف پروژه را بر عهده دارد». در پروژه‌های بزرگ، مدیر پروژه مسئولیت هدایت تیمی بزرگ را هم بر عهده دارد که با کمک آن‌ها بتواند اهداف پروژه را محقق ‌سازد؛ ولی در پروژه کوچک شخصی تمام این کارها می‌تواند بر عهده خود شخص باشد یا از نفرات محدودی بر بعضی از کارها کمک بگیرد.

برای انجام هر پروژه‌ای نیازمند به یک سری فرایند هستیم. این فرایندها را می‌توان به دو صورت دسته‌بندی کرد. دسته اول گروه‌های فرایندی (Process Groups) است. این دسته‌بندی بر اساس زمان رخداد فرایند می‌باشد. پنج گروه فرایندی به شرح زیر است:

1. آغازین
2. برنامه‌ریزی
3. اجرا
4. نطارت و کنترل
5. خاتمه

حتی کوچک‌ترین پروژه‌ها مانند یک پروژه سه روزه این 5 مرحله را طی می‌کند.

در ابتدا با تعیین مدیر پروژه، هدف از اجرای پروژه مشخص می‌شود، مدیر پروژه چند دقیقه‌ای را در ذهن خود (یا در سر رسید خود) مشغول به برنامه‌ریزی می‌شود، اجرای پروژه شروع شده و در حین اجرا یا پایان هر روز کاری، نطارت و کنترلی توسط مدیر پروژه انجام می‌شود تا اگر تاخیر یا چالشی در اجرای پروژه ایجاد شده است، راهکاری برای آن داشته باشد، و در نهایت، در انتهای روز سوم پروژه به پایان می‌رسد.

 

10 حوزه دانش (Knowledge Area)

از طرفی دیگر این فرایندها را می‌توان بر اساس جنس آن‌ها در 10 حوزه دانش (Knowledge Area)، به شرح زیر دسته‌بندی کرد:

1. مدیریت یکپارچگی پروژه
2. مدیریت محدوده پروژه
3. مدیریت زمان‌بندی پروژه
4. مدیریت هزینه پروژه
5. مدیریت کیفیت پروژه
6. مدیریت منابع پروژه
7.مدیریت ذینفعان پروژه
8. مدیریت ارتباطات پروژه
9. مدیریت ریسک پروژه
10. مدیریت تدارکات (برون‌سپاری) پروژه

در قست‌های بعدی مقاله با تعاریف هر یک از این حوزه‌های دانش آشنا شده و با مثال‌هایی از پروژه‌های شخصی، کاربرد آن‌ها را توضیح می‌دهیم.

 

 

اسلایسینگ پای (Slicing Pie) یا تقسیم سهام داینامیک چیست ؟

مرا بیشتر با عنوان مؤسس زودفود (اسنپ فود فعلی) می‌شناسند. بیش از یک دهه از عمرم را در فضای استارتاپی ایران گذرانده و تجربه کسب کرده‌ام. این کتاب مرا به یاد یکی از کلیدی‌ترین تجارب اجرایی‌ام در حوزه کسب و کار می‌اندازد. دقیقاً به همین دلیل است که به آن پرداخته‌ام تا چراغ راه افرادی باشد که می‌خواهند قدم در راه استارتاپ و کسب و کار بگذارند. این کتاب، نسخه راهنما، جدیدتر و کاربردی‌تر کتاب Slicing Pie  (تقسیم کیک) است که چند سال پس از آن، منتشر و بخش‌های جدیدی هم به آن اضافه شده است. به گواه خوانندگان، که نظریات آنها در سایت آمازون آمده، این کتاب، نسبت به کتاب قبلی مایک مویر کاربردی‌تر و قابل فهم‌تر است. بنابراین من و همکارانم تصمیم گرفتیم این کتاب را برای شما ترجمه کنیم و بخش‌هایی کاربردی، متناسب با شرایط و قوانین ایران شامل قراردادهای حقوقی جذب سرمایه و تقسیم سهام، به انتهای کتاب اضافه نماییم، تا بتوانید از آنها بهره بگیرید.

نحوه انتخاب شریک، آن‌قدر مهم است که کارگاه‌های مستقل بسیاری برای آن برگزار کرده‌ام. یادتان باشد انتخاب شریک، دست‌کمی از انتخاب همسر و ازدواج ندارد و شرکایتان، نه تنها باید مکمل شما باشند، بلکه در اخلاق حرفه ای، فرهنگ کاری، دورنما، ارزش ها و اندازه تفکر نیز، مشابه شما باشند.

تقسیم سهام، به ظاهر ساده‌ترین، ولی در عمل یکی از پیچیده‌ترین کارهایی است که شما مجبورید درباره آن تصمیم‌گیری کنید. فارغ از این که ما با چه افرادی شراکت می کنیم و آنها چقدر قابل اعتماد‌ و متعهد هستند، ممکن است در طول زمان، شرایط، محدودیت‌ها، امکانات و توانایی‌های شرکا تغییر کند؛ از این‌رو تقسیم سهامی که با فرضیات پیشین صورت گرفته است (تقسیم سهام استاتیک)، دیگر نمی‌تواند توافقی عادلانه و راضی‌کننده باشد. در این کتاب، تقسیم سهام به یک پای سیب (کیک) تشبیه شده است که هر شخص، سهم خودش را از آن مطالبه می‌کند. آنچه اغلب ما تا به امروز انجام ‌داده‌ایم، تقسیم سهام استاتیک (ثابت و سنتی) بوده است، که در یک زمان مشخص و با فرضیات، آمار، اعداد، ارقام و توافقات آن لحظه منعقد شده و پیش‌بینی و راهکاری برای زمانی که این معیارها و عوامل تغییر می‌کنند، لحاظ نشده است. ما عمدتاً به دلیل کم تجربگی یا مشغله و فشار زیادی که در شروع یک استارتاپ با آن مواجه هستیم، به نتایج تغییر شرایط نمی‌اندیشیم.

زمان راه اندازی زودفود، 23 سال بیشتر نداشتم؛ تازه از انگلستان فارغ التحصیل شده بودم و تمام پس‌اندازم، در یک میلیون تومان پول موجود در حساب کوتاه‌مدت بانک پاسارگاد خلاصه می‌شد. آن روز برای آن‌که بتوانم کارم را با این پول کم شروع کنم؛ حقوق پرسنل را بپردازم و زودفود را شکل دهم، پرداخت خرد خرد سهام به جای حقوق، تنها راه حلی بود که به ذهنم رسید. تمام آن یک میلیون و پنجاه هزار تومان آورده‌ی من، در حساب شرکت، به عنوان 35 درصد از سرمایه ثبتی شرکت بود که طبق قانون می‌بایست به حساب رسمی واریز شود. (آن زمان پایه حقوق وزارت کار، 275،000 تومان بود). با این روش توانستم عده‌ای را که قبلا برای کسب درآمد دور هم جمع کرده بوده، متقاعد کنم تا در شرکت کار کنند و به مرور سهام بگیرند، ولی درمورد برخی دیگر مجبور به پرداخت حقوق شدم. پدرم بعنوان رئیس هیأت مدیره و عمویم بعنوان نایب رئیس هیأت مدیره، هر دو با سوابق مدیریتی درخشان، این مدیر عامل جوان و عضو هیأت مدیره را همراهی می‌کردند؛ کسی که می‌خواست اولین کسب و کار رسمی خود را در سال 1388، مصمم و قاطع آغاز نماید.

وقتی آورده‌ی شرکا از یک جنس نباشد، وزن دهی، محاسبه درصد سهم هر فرد و تقسیم سهام، بسیار چالش برانگیز خواهد بود!

سوال مهم: برای محاسبه درصد سهم هر فرد، چگونه باید آورده‌های نقدی و غیر نقدی و متفاوت را وزن دهی و سهام را تقسیم کرد؟

من در زمان و چگونگی پاسخ به این سوال، دچار اشتباهاتی شدم. بعد از خواندن این کتاب می‌توانید به این سؤال و سؤالات مشابه پاسخ دهید و شیوه ای عادلانه را برای تقسیم سهام بر اساس جنس آورده‌ی هر فرد و میزان ریسکی که متحمل می‌شود، به کار ببندید.

زودفود، امروز در سراسر ایران، با نام اسنپ فود شناخته شده است و اغلب مردم حداقل یک‌بار آن را تجربه کرده اند. ممکن است افراد زیادی که امروز در اسنپ فود کار می کنند، داستان شکل‌گیری زودفود را نشنیده باشند و ندانند چگونه این استارتاپ کوچک، از اتاق 12 متری پشت بام منزل، با اندک پولی آغاز به کار کرد و تا مبدل شدن به یک کسب و کار سودآور ملی، اوج گرفت. چند سال طول کشید تا دو طرح کسب و کار یکی به فارسی و دیگری به انگلیسی نوشتم و پس از 121 مذاکره داخلی و خارجی توانستم توجه سرمایه گذار خارجی را برای سرمایه گذاری در زودفود جلب نمایم؛ تک تک آن مذاکرات حضوری و آنلاین برایم کلاس درس بود.

چند میلیون استفاده کننده از خدمات، یک میلیون نصب فعال اپلیکیشن سفارش غذا در پلتفورم‌های مختلف، بیش از 10 هزار رستوران، صدها میلیارد فروش آنلاین غذا، ایجاد اشتغال بطور مستقیم و غیر‌مستقیم، ایجاد انگیزه برای شکل‌گیری کسب و کارهای اینترنتی مشابه در همین حوزه، کاهش نیاز به کاغذ جهت تبلیغات تراکتی با ایجاد بازار آنلاین تبلیغات و فروش غذا، همکاری با برنامه جهانی غذای سازمان ملل متحد و بسیاری دستاوردهای دیگر محصول فعالیت زودفود (اسنپ فود فعلی) است.

اگرچه در حین شکل‌گیری کسب و کارها، مؤسسان آنها تحت فشار زیاد به دنبال چاره‌جویی برای حل مسائل پیش رویشان می‌باشند، اما خیلی اوقات راه حل‎های سریع، بهترین راه حل‌ها نیستند؛ شاید بتوانند به طور موقت مشکل را حل کنند، اما در آینده، مسایل بزرگ‌تری را پیش روی ما قرار خواهند داد. به اعتقاد من، اگر می‌خواهیم مؤسس توانمندی باشیم، لازم است یاد بگیریم چطور بین تأمل و عمل، تعادل برقرار کنیم. همانقدر که تأمل زیاد، می‌تواند ناشی از کمال‌گرایی منفی و ترس از شکست باشد و فرصت‌ها را بسوزاند؛ تعجیل بیش از حد هم می تواند ناشی از ناپختگی و ترس از دست دادن فرصت‌ها باشد، که باز هم درنهایت ممکن است شانس ما را برای ساختن یک کسب و کار ماندگار بر باد دهد.

در کسب و کارهای کوچک و استارتاپ‌ها، به وفور شاهد بوده‌ام که عدم رسیدگی به مسایل کوچک اولیه، موجب بحران‌های بسیار بزرگ و لاینحل در آینده شده است؛ یکی از مهم‌ترین این مسایل، سهم افراد بابت مشارکت‌شان در ساختن یک استارتاپ است که همان ابتدای کار، باید راجع به آن صحبت و نتیجه‌گیری شود.

این کتاب تقسیم عادلانه سهام را به استارتاپ‌هایی که به‌صورت بوت استرپ (شروع با سرمایه خیلی کم) یا BLS) Bootstrapped Lean Startup) در حال شکل‌گیری هستند، در یک چهار‌چوب اصولی آموزش می دهد. برای این که مطالب این کتاب از لحاظ اجرایی و حقوقی بتواند کارایی لازم را داشته باشد، چند قرارداد حقوقی مهم، در انتهای کتاب آورده شده و وکلای آشنا به این متدولوژی نیز، در سایت رسمی اسلایسینگ پای ایران به نشانی www.slicingpie.ir معرفی شده‌اند.

در این مدل، کسی که بیشترین ریسک را انجام داده و توانایی راهبری تیم را هم دارد، بعنوان رهبر تیم استارتاپی انتخاب شده و بسیاری از تصمیم‌گیری‌ها را عهده‌دار خواهد بود. رهبر یک تیم استارتاپی بیش از هر فرد دیگری باید پیشتاز در تغییرات، عملگرا، دانا، قابل اعتماد و خوش‌بین به آینده باشد و از انجام هیچ کاری، چه در سطح مدیرعامل، و چه در پایین‌ترین سطح استارتاپ، دریغ نکند. در نهایت پس از آن که استارتاپ، دوران گذار خود را طی کرد و ثبات لازم را به دست آورد، لازم است شرکت ثبت شود و به مرور، افراد در تخصص‌های خودشان کارآمدتر شوند و از انجام کارهای موازی، به انجام کارهای تخصصی سوق یابند. (مثل تغییر زمین بازی فوتبال از گل کوچک روی آسفالت خیابان به سالنی یا چمن)

در کسب و کار دو نگاه مکمل وجود دارد، یکی از آنها MBV یا نگاه مبتنی بر بازار، و دیگری RBV یا نگاه مبتنی بر منابع است. اولی، نگاه برون سازمانی و دومی، نگاه درون سازمانی دارد. برای شروع هر استارتاپ و کسب و کار، یکی از مهم‌ترین مواردی که باید لحاظ شود، منابع ارزشمند ما برای شروع است؛ منابعی چون تخصص، تجربه، زمان، پول، ارتباطات، مجوز فعالیت، فضای کار و غیره. بر اساس همین منابع و آورده‌هاست که مایک مویر تقسیم سهام داینامیک را پی‌ریزی کرده و چهارچوبی برای تقسیم عادلانه‌ی سهم ارائه داده است. پس از خواندن این کتاب، برای موفقیت در استراتژی کسب و کار و همینطور توفیق در حوزه بازاریابی و فروش، نیاز دارید راجع به دو رویکرد بالا بیشتر بدانید.

هر کتابی را که می‌خوانیم، با نویسنده آن کتاب زندگی می‌کنیم. گویی به اندازه عمر همه نویسنده‌ها، زندگی را تجربه کرده‌ایم. این کتاب را بخوانید و یک کسب و کار بزرگ، راه‌اندازی کنید؛ اخبار موفقیت خود را برایم ارسال کنید و مرا از لذت سهمی که در موفقیت شما داشته ‌ام، بهره‌مند سازید. همه ما آفریده شده‌ایم تا خودمان باشیم؛ کارآفرین، کارفرما، کارمند یا فریلنسر فرقی نمی‌کند، مهم این است که چیز با ارزشی بسازیم و خلق کنیم.

استارتاپ هوش مصنوعی Neurala ، معرفی و روند شکل گیری شرکت

تاکنون بسیاری از استارتاپ ­ها از فناوری یادگیری ماشین در کار خود بهره برده ­اند اما تعداد کمی از آن­ها برای پیشرفت این تکنولوژی تلاش کرده‌اند. چنین راهبردی نه­ تنها نیازمند این است که بنیان­گذاران، از دانش فنی عمیقی برخوردار باشند، بلکه بایستی بتوانند ذهنیت تجاری خود را هنگام دستیابی به اهداف تحقیقاتی نیز حفظ کنند.

رسیدن به این تعادل می­تواند کاری دشوار باشد، خصوصا برای بنیان­گذارانی که وابسته به تحقیقات آزمایشگاهی هستند. اما افرادی که موفق به انجام این کار می­شوند، می­توانند از مزیت های متمایز آن، با عرضه محصولاتی که از فناوری­های نوین و اختصاصی بهره می­برند، استفاده کنند.

بنیان­گذاران استارتاپ هوش مصنوعی Neurala درصدد هستند تا به این استاندارد دست یابند. اگرچه آن­ها تحقیق و توسعه را به عنوان یک وجه تمایز اصلی برای پیشروی شرکت می­دانند، اما قبلاً اثبات کرده ­اند که یک کاربرد تجاری برای ایده ­هایشان وجود دارد.

سیستم یادگیری عمیق شرکت، یعنی هوش Neurala ، در حال حاضر در پهباد‌ها، اسباب‌­بازی‌ها، دوربین‌ها و… برای هوشمند­سازی ابزار پیرامون ما به­ کار گرفته می­شود.

درواقع چیزی که باعث تمایز این سیستم می­شود یک تکنیک منحصر به­فرد است که به آن اجازه می­دهد تا پس از آموزش اولیه، چیز­های جدیدی یاد بگیرد و توانایی این سیستم در اجرا با پردازنده‌هایی با هزینه کم و بدون نیاز به فضای ابری یا دسترسی به اینترنت، آن را در موقعیت بسیار خوبی برای فراگیر کردن هوش مصنوعی قرار می­دهد.

در حال حاضر تیم بنیان­گذار با گذشت تقریبا یک سال پس از دریافت دور اول بودجه ۱۴ میلیون دلاری، سرنوشت Neurala  را رقم خواهد زد.

روند شکل­ گیری Neurala

بنیان­گذاران این شرکت، هدر ایمز، ماسیمیلیانو “مکس” ورساچی و آناتولی گورشنیکوف، در اوایل دهه ۲۰۰۰ در دانشگاه بوستون در حال گذراندن دکترای خود در سیستم­های شناختی و عصبی با هم آشنا شدند.

این سه بنیان­گذار در آن زمان فضای سروری را برای اجرای مدل­های مغزی با یکدیگر به اشتراک می­گذاشتند. با تغییر حتی یک پارامتر کوچک، آن­ها میبایست بحث مدل‌گذاری و سایر مسائل را از نو شروع می­کردند.

روزی در کافی شاپ، ورساچی به گورشنیکوف گفت: روزی خواهیم توانست این مدل ها را روی تلفن­های همراه اجرا کنیم. گورشچنیکوف به یکباره قهوه خود را از روی تعجب به بیرون ریخت.

به مرور مکالمه هایی از این دست درباره اجرای مدل­های خود بر روی انواع مختلف سخت­افزار آغاز شد و به این نتیجه رسیدند که واحدهای پردازش گرافیکی (GPU) و دیگر انواع سخت­افزارهای سفارشی، راهی بسیار کارآمد و مؤثرتر برای اجرای شبکه­ های عصبی مصنوعی خواهند بود.

آن­ها  در سال ۲۰۰۶ Neurala  را بنیان نهادند و پردازش شبکه­ های عصبی مصنوعی در GPU را ثبت اختراع کردند.

آن­ها با ادامه تحقیقات در چندین پروژه جاه‌طلبانه دولتی که شرکت­ کنندگان را مجبور به کنار زدن محدودیت‌ها درسیستم­های هوش مصنوعی و تجدید نظر در روش­های محاسباتی سنتی می­کردند نیز شرکت کردند.

هنگامی که مقامات ناسا در سال ۲۰۱۰ با این بنیان­گذاران آشنا شدند، می خواستند از هوش مصنوعی در رباتی بنام مریخ­نورد استفاده کنند تا با کمک آن ربات بتوانند سیاره سرخ را به­ طور مستقل مورد کاوش قرار دهند.

هدف غایی ناسا این بود که چگونه سیستم­های مستقل می­توانند برای  جستجو و کاوش در مناطقی که در آن GPS  کار نمی­کند به­ کار گرفته شوند. برای انجام این کار، سیستم باید بتواند هنگامی که چیز جالبی را مشاهده می­کند، اطلاعات بیشتری را جمع آوری کند؛ اما از آنجا که راجع‌به مریخ و مکانی با دسترسی محدود صحبت می­کنیم، لاجرم می­بایست این تصمیمات به ­صورت مستقل گرفته شود. هر یک از این پروژه ها به بنیان­گذاران کمک کردند تا سیستم یادگیری عمیق خود را به عملی شدن در محیط های تجاری نزدیک کنند. سرانجام در سال ۲۰۱۳،  Neuralaبه برنامه Techstars پیوست تا با کمک آن سیستم هوش مصنوعی خود را از مریخ به زمین بیاورد. چهار سال بعد Neurala تبدیل به شرکتی شد که هوش مصنوعی را به وسایل متنوع مانند روبات­ها، اتومبیل­ها، هواپیماهای بدون سرنشین و اسباب بازی­های کودکان آورد.

روش Neurala 

Neurala Brain یک سیستم کارآمد می­باشد که می­تواند به­ صورت محلی بر رو‌ی انواع پردازنده­ها، از NVIDIA، ARM و Intel  گرفته تا کامپیوتر­های ارزانتر و تک ­بردی اجرا شود.

پس از آموزش کیت توسعه نرم‌افزاری Neurala  یعنی “مغز رباتی” و نشان دادن چند نمونه به آن، سیستم به هر دستگاهی که متصل به دوربین باشد، این قابلیت را می­دهد تا اشیا را از روی تصاویر شناسایی و ردیابی کند. این بدان معناست که برای مثال پهباد­ها می­توانند وسط پرواز صاحبانشان را شناسایی کرده و آنان را دنبال کنند، دوربین های مدار بسته می­توانند اسلحه را در صورت ظاهر شدن در تصاویر ویدیویی  پیدا کنند و اتومبیل‌ها می­توانند با شناختن دوچرخه ­سواران و عابران پیاده درک بهتری از محیط اطراف خود نسبت به زمانی که فقط اشیا را شناسایی می­کردند به­ دست آورند.

مشتریانی که کیت توسعه نرم‌افزاری Neurala را خریداری می­کنند، بدون دانش قبلی در مورد ساخت  سیستم های یادگیری، می­توانند نسبت به آموزش آن اقدام کنند. این کمپانی همچنین برای آموزش سیستم با جمع آوری مجموعه‌ای از داده ­های دسته بندی شده و شخصی­ سازی سیستم تحت برنامه “Brain Builder” خود یا با اسکن مستقیم داده­ های آنان، با مشتریان خود همکاری می­کند.

توانایی Neurala Brain در اجرا به­صورت Local یا محلی بدان معناست که این ماشین­ها نیازی به اتصال به اینترنت ندارند. این ویژگی هنگامی که شما دوربین را در اسباب­ بازی کودکان قرار می­دهید از اهمیت ویژه­ ای برخوردار می­شود.

توانایی یادگیری سریع چیزهای جدید نیز بسیار مهم است، همان­طور که گورشنیکوف به ­تازگی در جمعی از دانشمندان هوش مصنوعی اذعان کرد: آیا تا به ­حال کسی کودکی را دیده که بیش از پنج دقیقه به یک اسباب­ بازی زل بزند؟

یک‌ مشکل اساسی در یادگیری عمیق، این بوده که سیستم پس از آموزش ­دیدن، پروسه یادگیری چیزهای جدید غیرمرتبط را متوقف می­کند. هرگونه تعلیم به سیستم پس از آموزش اولیه به آن، مستلزم آن بوده که کاربران سیستم را مجددا راه‌اندازی نمایند؛ محققان این مشکل را فراموشی فاجعه­ بار می­خوانند. Neurala روشی را برای غلبه بر این مشکل در سه ماهه سوم سال ۲۰۱۷ اتخاذ کرد. این روش که هنوز در صف ثبت اختراع قرار دارد از روشی که کمپانی، آن را (Lifelong-DNNs) یعنی شبکه عصبی عمیق مادام‌العمر می­خواند بهره می­برد که به کاربران این امکان را می­دهد تا اشیاء را فقط با استفاده از تلفن­ های همراه خود و بدون آموزش مجدد کل شبکه، در عرض چند ثانیه به پایگاه دانش سیستم (پایگاه داده‌ای که سیستم از آن بهره می­برد) اضافه کنند.

ورساچی که به عنوان مدیرعامل Neurala فعالیت می­کند، در بیانیه مطبوعاتی با اعلام این موفقیت اذعان کرد: روش شبکه عصبی عمیق مادام‌العمر، شرکت­های خودروسازی و لوازم الکترونیکی را قادر خواهد ساخت تا روش یادگیری عمیق را برای مشتریانشان قابل استفاده کنند.  توانایی یادگیری در آن‌ واحد بدان معنی است که رویکرد Neurala یادگیری مستقیم بر روی دستگاه را ممکن می­سازد، و از همه مهم­تر این که امکان توسعه نرم‌افزارها را بدون نیاز به فضای ابری و به­ صورت آفلاین به­وجود می­آورد.

بنیانگذاران Lifelong-DNNs در مورد تکنولوژیِ پشت آن سکوت کرده‌اند، اما مهم­ترین فاکتور آن، این است که سیستم از متدِ پس‌انتشار، یک روش محبوب برای آموزش شبکه­ های عصبی مصنوعی که از مکانیزم­های یادگیری سیستم­های بیولوژیکی متفاوت است استفاده نمی­کند. درعوض گورشنیکوف با اشاره به نظریه علوم عصبی هِب (دونالد او. هِب) که توصیف می کند مغز بیولوژیکی چگونه چیزها را یاد می گیرد، گفته است که این سیستم تا حدودی از روش “یادگیری شبه هِب”  استفاده می­کند.

این شرکت اکنون جنبه­های مختلفی از پردازش غشایی و زیرغشایی مغز را در نرم ­افزار شبیه‌سازی می­کند. جزئیات کامل این فناوری در حال ثبت اختراع است و اکنون نمی­توان در مورد آن بحث کرد، اما مدیران شرکت بر این باورند که به اندازه ثبت اختراع اصلی خود با محوریت استفاده از GPU برای هوش مصنوعی قدرتمند خواهد بود.

مسیر پیش روی Neurala

مردم اغلب می­گویند سیستم­های یادگیری عمیق، ساختار مغز بیولوژیکی را با لایه­ هایی از نورون­های مصنوعی متصل، تقلید می­کنند. اما حقیقت امر این است که هیچ سیستمی به پای تعاملات پیچیده بین میلیاردها نورون موجود در مغز انسان نمی­رسد.

با این حال، به نظر می­رسد بنیان­گذاران Neurala با در نظر گرفتن طرح­های مدل­های مغزی، قدمی جدید در توسعه شبیه ­سازی بیولوژیکی برداشته‌اند.

اِیمز میگوید: پیش زمینه‌های علوم عصبی ما به هدایت مسیر تفکرمان کمک شایانی کرده است. وقتی با مشکلی مواجه میشویم با خودمان میگوییم، خوب، انسان‌ها یا موش‌ها چگونه این کار را انجام میدهند؟ ما دائماً اینگونه سؤالات را بخصوص در گروه تحقیق و توسعه خود می پرسیم. بجای گشتن دنبال راه حلی ساده، آنان دائما میپرسند که کدام روش به راهکار بیولوژیکی نزدیک تر است؟ و اینکه چگونه میتوانیم که بدنبال بهترین راهکار برای مشتریانمان باشیم؟

با شنیدن صحبتهای بنیانگذاران در مورد استراتژی تحقیقاتی Neurala در میابیم که آنها روزهای تحصیل خود را در دانشگاه، جایی که هرگونه مسائل جالب توجه را مورد مطالعه قرار میدادند، پشت سر گذاشته و به سمت بنیان شرکتی موفق خیز برداشته اند.

اِیمز می­گوید: بسیاری از شرکت­های همتای ما که از دپارتمان­های تحقیقاتی، کار خود را آغاز می­کنند، چشم‌اندازی برای تولید و به ­کارگیری این فناوری ندارند. خواسته ما فقط این نیست که تعدادی دانشجوی دکتری با ایده‌های بزرگ داشته باشیم. بنیان­گذاران ما دائماً از منظر بیولوژیکی به چیزها می نگرند، اما استراتژی ما اولویت بندی تحقیقاتی است که به نیاز­های مشتری نزدیک‌تر هستند.

Neurala مشتریان بزرگی همچون Motorola و Parrot Drones را به­ عنوان شرکای خود در نظر گرفته و شرکت‌های ساخت پهباد در واقع از اصلی­ترین مشتری‌های ثابت آن­ها محسوب می­شوند.

البته، با وجود توانایی Neurala Brain در اجرا بر روی بسیاری از سخت­افزارهای مختلف، این شرکت همچنین در تلاش است تا هوش مصنوعی خود را به خط تولید اسباب­بازی های الکترونیکی در سراسر دنیا بیاورد.

امروزه طبیعت پیشرفت­ های هوش مصنوعی بدین صورت می­باشد. تکنولوژی که دیروز در ربات‌های مریخ‌نورد مورد استفاده قرار می­گرفت، فردا قرار است سر از باربی‌ها و اِلمو‌ها(نوعی عروسک شبیه جناب‌خان!) درآورد.

۱۰ نمونه از برترین کتاب­های هوش مصنوعی در سال ۲۰۲۰

3

خواندن این مطلب 7 دقیقه زمان میبرد

 

این روزها تکنولوژی هوش مصنوعی در همه عرصه ­ها ورود کرده و پیشرفت و به تبع آن کاربردهایش، روز به روز بیشتر و بیشتر می­شود. هوش مصنوعی غلط­های دستوری شما را اصلاح و لیست­های پخش موسیقی شما را شخصی­ سازی می­کند. هوش مصنوعی از بانک­ها در برابر کلاهبرداری محافظت و ارزیابی املاک و مستغلات را انجام می­دهد. هوش مصنوعی حتی از بهترین شرکت‌کنندگان Jeopardy (برنامه تلوزیونی آمریکایی)  هم جلو زده است. اگر بپرسید سریع­ترین رشد عنوان شغلی در آمریکا به کدام شغل تعلق دارد؟ جواب متخصص هوش مصنوعی است.

 

هوش مصنوعی یا AI چیست ؟

این درجه از همه­ گیر بودن، حتی در صورتی که توانایی بالقوه هوش مصنوعی را در متحول ­سازی آینده این کار در نظر نگیریم، بدین معنی است که حتی مخالفان تکنولوژی نیز از دانش کاربردی در مورد مفاهیم آن بهره ­مند خواهند شد. در عین حال، پیچیدگی روزافزون هوش مصنوعی، به معنای آن است که متخصصان باید از زیر و بم آن، هنگام استفاده عملی از این فناوری مطلع شوند.

بی­ شک یکی از مهم­ترین منابعی که افراد برای کسب اطلاع از یک موضوع به آن مراجعه می­کنند، کتاب است. به همین منظور در این مطلب قصد داریم تا برخی کتاب‌های ارزشمند حوزه هوش مصنوعی که علایق عمومی را در بر گرفته و کاربردهای عملی نیز دارند را با هم بررسی کنیم.

برای این کار، از سه متخصص هوش مصنوعی خواسته­ شده تا تعدادی از کتاب­های مورد علاقه خود را درباره هوش مصنوعی انتخاب کرده و ما را با آن آشنا کنند.  این افراد عبارت­ اند از:

• جانا اِگِرز، مدیر عامل شرکت Nara Logics ( یک سیستم توصیه تجاری با قابلیت یادگیری ماشینی ).
• گرت اسمیث، بنیانگذار Guild AI ( یک نرم‌افزار مهندسی یادگیری ماشین منبع باز ).
• الکس کاسترونیس، مشاور حوزه هوش مصنوعی و نویسنده کتاب “هوش مصنوعی برای افراد و بیزنس‌ها ( چارچوبی برای تجربه­ های بهتر انسانی و موفقیت تجاری ).

 

عنوان کتاب: The Master Algorithm

(چگونه تلاش و جستجو برای یادگیری ماشینی دنیای ما را متحول می­کند؟)

نویسنده: پدرو دومینگو

 

 

این کتاب یک چارچوب وسیع­تری از یادگیری عمیق را که در حال حاضر موضوع داغی محسوب می­شود، ارائه می­دهد. در این کتاب یادگیری عمیق به پنج بخش مختلف دسته ­بندی شده که عبارت­اند از: استدلال استقرایی، ارتباط ­گرایی، محاسبه تکاملی، قضیه بیز و مدل­سازی آنالوگ. خوانندگان کتاب می­بایست درک کنند که بیشتر راه­ حل­ها به ­صورت کلی می­باشند، به این معنی که به یک بخش محدود نخواهند بود.

در وصف این کتاب می­توان گفت که یک چارچوب مناسب و در دسترس است و با مراجعه به آن، افراد فنی نیز احتمالاً چشم‌هایشان به برخی چیزهایی که نمی­دانسته ­اند باز خواهد شد، به ویژه آن­هایی که اخیرا وارد دنیای هوش مصنوعی شده­ اند. همچنین این کتاب برای افراد فعال در حوزه تجارت نیز قابل دسترس خواهد بود، بدین معنا که پیچیدگی فنی زیادی نخواهد داشت که در یادگیری آن دچار مشکل شوند.

به نظر جانا اِگِرز، نویسنده در این کتاب، درباره این­که در یادگیری ماشینی بخش ­هایی وجود دارند و این بخش­ها غالباً با هم مخلوط نمی­شوند درست گفته­ است، اما در آینده یادگیری ماشینی، لازم است که این بخش­ها را ترغیب کنیم به هم نزدیک­تر شوند.

 

عنوان کتاب: You Look Like a Thing and I Love You

(هوش مصنوعی چگونه عمل می­کند و چرا دنیای ما را تبدیل به مکان وسیع‌تری می­کند؟)

نویسنده: جِنِله شِین

 

در واقع این کتاب را می­توان مکمل کتاب مستر الگوریتم دانست. این کتاب مختصات هوش مصنوعی را از نظر تکامل، به ­طور واقعی تر جلوه می­دهد. کاری که جِنِله شین در این کتاب می­کند این است که هوش مصنوعی را برای دیگران قابل درک می­کند. بنابراین مردم بهتر موقعیت کنونی و چالش­های احتمالی پیش روی این فناوری را درک می­کنند. مردم به هوش مصنوعی به چشم یک جعبه سیاه زیبا و شگفت انگیز و جادویی که از آن­ها باهوش­تر است نگاه می­کنند و این کتاب در مقابل چنین نگاهی ایستاده و معتقد است که این­طور نیست. جِنِله اصول پایه­ای را به ­گونه­ای برای خوانندگان شرح می­دهد که راحت­تر بتوانند با آن خو بگیرند و آن را درک کنند. در یک بیان خلاصه می­توان گفت که این کتاب، یکی از کتب راحت و مفرحی است که در حوزه هوش­ مصنوعی می­توانید بخوانید.

 

ویژه نامه هوش مصنوعی

 

عنوان کتاب: Rebooting AI

(ساخت هوش ­مصنوعی قابل اعتماد)

نویسندگان: گری مارکوس – ارنست دیویس

 

گرت اسمیث درباره این کتاب می­گوید: ” من این کتاب را همانند تیری که از کمان یادگیری­ عمیق رها شده می­دانم و معتقدم که Rebooting AI بحث­های مربوط به هوش مصنوعی را به ­نوعی به تملک خود در آورده.”

کنفرانس NeurIPS که مربوط به مباحث یادگیری ماشین می­باشد و به ­تازگی برگزار شده، آن­قدر محبوب شده ­است که در سال جاری برای فروش بلیط مجبور به قرعه کشی شدند در حالی که این فقط یک کنفرانس آکادمیک است و نه یک کنسرت. ارائه گری مارکوس به­ عنوان یکی از نویسندگان این کتاب در این کنفرانس، مورد استقبال شدید حاضرین در سالن گردید.

Rebooting AI در یک بیان خلاصه می­گوید: بیایید کلیات هوش مصنوعی، اهداف خودمان و سودمندی هوش­ مصنوعی را در نظر بگیریم و سپس از خودمان بپرسیم که یادگیری عمیق چقدر ما را به این موارد نزدیک‌ می­کند؟ اساساً فرضیه به ­این صورت است که از بعضی جهات می­تواند در آینده مفید باشد، اما در یک منظومه کلی، ما را به جایی که مد نظرمان است نمی­رساند. از نظر نویسنده، بردن تمامی توجه ­ها به سمت یادگیری عمیق، موجب اختلال در دیگر زمینه­ هایی که مفید فایده خواهند بود می­شود. نویسندگان در این کتاب می­کوشند تا دیدگاه وسیع­تری از هوش مصنوعی را ترویج دهند. آن­ها معتقدند که می­بایست برخی از رشته­ های کلاسیک­ تر هوش مصنوعی را مورد بازبینی قرار داد و نگاهی به کارهای ۴۰ یا ۵۰ سال پیش که بخش جدایی‌ناپذیر پیشرفت کنونی هوش مصنوعی است بسیار موثر خواهد بود.

در بیانی ساده، Rebooting AI یک کتاب بسیار خوب است که حس رضایت در فناوری یادگیری عمیق را در شما زنده می­کند.

 

عنوان کتاب: Deep Learning

نویسندگان: ایان گودفِلو – یاشوا بِنگیو – ارون کوروِلس

 

گرت اسمیث در رابطه با این کتاب می­گوید: ” این کتاب، یکی از بهترین کتاب‌هایی‌ است که تاکنون خوانده‌ام، نقطه، سر خط! “

تمرکز این کتاب بر روی یادگیری عمیق است، اما اصول یادگیری ماشینی را نیز در بر می­گیرد. این کتاب مملو از اطلاعات بوده و همچنین به راحتی در دسترس می­باشد. البته از آنجایی که محتویات آن فنی است، در زمره کتاب­های هوش­ مصنوعی عوام پسند قرار نمی­گیرد و بیشتر به ­عنوان یک کتاب درسی پیشرفته در سطح پیش دانشگاهی محسوب می­شود. ذکر این نکته نیز قابل توجه است که به دلیل محتوای فنی کتاب، خواننده برای درک بهتر آن می­بایست پایه ریاضی خوبی داشته باشد.

 

عنوان کتاب: Interpretable Machine Learning

نویسنده: کریستوفر مولار

 

این کتاب همانند کتاب‌های درسی، نمونه ­ای از یک کتاب فنی است.

احتمالاً مسئله اصلی ما این است که، وقتی ما در گذر زمان خبره ­تر می شویم و مدل­های ما پیچیده‌تر می­شوند، توانایی درک آن مدل­ها و چرایی کارهایی که انجام می­شود، بیش از پیش سخت می­شوند.

در واقع این بخشی از شمشیر دو سر بُرّان هوش ­مصنوعی محسوب می­شود که از قضا به ما نوید خیلی چیزها را می­دهد اما همین که به سمت آن­ها گام برمی­داریم، به همان نسبت نیز ریسک ما افزایش پیدا می­کند، زیرا که مدل­ها نه فقط عجیب، بلکه امکان این را دارند که بسته به نوع کاربردشان خطرناک واقع شوند.

با توسعه هوش مصنوعی، مباحثی همچون تفسیرپذیری و شفافیت نیز در حال شکل­گیری است و این مسئله بر پیشرفت هوش مصنوعی تاثیرگذار خواهد بود. دیدگاه ما این است که تنها راهی که باعث می­شود تا از مسیر جا نمانیم، استفاده بیشتر از ریاضیات و علم داده است.

 

عنوان کتاب: How the Mind Works

نویسنده: استیون پینکر

 

این یک کتاب هوش مصنوعی نیست اما بخش­هایی در آن وجود دارند که در خصوص هوش مصنوعی صحبت می­کنند. به­طور کلی می­توان گفت که کتاب خیلی خوبی است و تقریبا هم­نظر با کتاب The Selfish Gene از ریچارد داوکینز و نظریه تاثیر تکامل بر مغز انسان می­باشد. How the Mind Works یک کتاب سطح بالا می­باشد که در مورد نحوه عملکرد ذهن انسان صحبت می­کند و درست است که به ­طور مستقیم از هوش­ مصنوعی صحبت نمی­کند، اما کتاب بسیار خوبی است و پینکر در آن نکاتی درمورد هوش مصنوعی بیان می­کند.

 

عنوان کتاب: AI for People and Business

نویسنده: الکس کاسترونیس

 

برای رهبران مشاغل، ضروری است که هوش ­مصنوعی و یادگیری ماشین را در یک سطح مناسب درک کنند تا با استفاده از آن بتوانند محصولات داده­محور خوبی بسازند.

از این رو الکس کاسترونیس کتاب هوش­ مصنوعی برای مردم و کسب ­وکار ها را برای افرادی چون مدیران، مدیران عامل و افراد غیرفنی که مایل به استفاده از هوش­ مصنوعی در سازمان خود هستند و همچنین برای پر کردن شکافی که در متون موجود در این زمینه حس می­شد نوشت.

وی با نگارش این کتاب، چارچوبی به متخصصان علاقه ­مند به مشاغل پیرامون هوش­ مصنوعی ارائه داد که توسط آن بتوانند مفاهیم پیچیده پیرامون هوش مصنوعی را برای رهبران کسب­ وکارهایشان شرح دهند و خلاهای موجود در این زمینه را برطرف نمایند. این کتاب به مردم کمک خواهد کرد تا هوش مصنوعی را به­ صورت دقیق‌تر درک کنند و بیاموزند که چگونه با استفاده از هوش­ مصنوعی فرصت‌ها را شناسایی کنند. این کتاب در واقع در ایجاد یک چشم ­انداز موفق و استراتژی هوش­ مصنوعی نیز متمرکز است.

ساده ­سازی مفاهیم هوش ­مصنوعی کار دشواری است زیرا هوش­ مصنوعی اساسا و ذاتا ساده‌ نیست. اگر خودتان به آن تمایل داشته ­باشید، مسائلی از قبیل جبر و احتمال و ماتریکس و غیره در آن بی­شمارند. این کتاب به ­گونه ­ای است که به هر مخاطب با توجه به نیاز‌هایش مطالبی را ارائه می­دهد و به­ گونه‌ای این مطالب پیچیده و دشوار را ساده می­کند که برای مدیران قابل استفاده باشد.

 

در مورد ماشین لرنینگ بیشتر بدانید

 

عنوان کتاب: The Hundred-Page Machine Learning Book

نویسنده: آندری بورکوف

 

این کتاب یک مرور کلی عالی بر روی یادگیری ماشین است که برای متخصصان در این زمینه نوشته شده ­است و شامل بسیاری از زمینه ­های یادگیری ماشینی است که یک متخصص باید از آن آگاه باشد. تئوری‌ها و مسائل ریاضی بسیاری، بدون پیچیدگی فراوان در آن گنجانده شده­است. به عقیده الکس کاسترونیس، این کتابی است که تمامی متخصصان باید آن را در قفسه کتاب­خانه خود داشته باشند و سایر افرادی که می­خواهند کمی عمیق­تر به ابعاد مختلف یادگیری ماشینی بپردازند نیز می­توانند از آن بهره ببرند.

یکی از ویژگی­ های خوب این کتاب، خلاصه و مفید بودن آن می­باشد و در آن به مباحث حاشیه ­ای کمتر پرداخته شده ­است. این کتاب به تور یا سفری به یادگیری ماشین می­ماند که می­تواند به­عنوان یک کتاب مقدماتی یا متوسطه و حتی به عنوان یک مرجع در نظر گرفته شود.

تمرکز این کتاب بر روی متخصصان در زمینه یادگیری ماشین می­باشد و خواندن آن مناسب افرادی است که می­خواهند از زیر و بم یادگیری ماشین سر در بیاورند. حجم هر فصل تقریبا مشابه بوده و خلاصه­ای در مورد تمام مباحث مرتبط با یادگیری ماشین به علاوه دانش ریاضی موردنیاز آن­ها در این کتاب ارائه شده ­است.

 

عنوان کتاب: Machine Learning Yearning

نویسنده: اندرو یان­تاک

 

این کتاب برای متخصصانی که در یادگیری­ ماشین و کاربرد آن در هوش­ مصنوعی پژوهش می­کنند، عالی است.  این کتاب شباهت زیادی با کتاب “The Hundred-Page Machine Learning Book” دارد اما بیش از کتاب نام برده شده به چگونگی‌ها، همانند یک‌ کتاب آشپزی، پرداخته­است. این کتاب بیشتر به این سبک ‌نوشته شده که مثلا برای انجام فلان کار یا بهمان کار چه دستورالعمل­هایی را باید انجام دهید. سبک نگارش آن نیز به ترتیب منطقی، همانند روند و ملاحظات کلیدی است که دانشمندان و مهندسان یادگیری­ ماشین در هنگام انجام پروژه‌هایی در این زمینه انجام می­دهند. می­توان گفت که این کتاب از این منظر تا حدودی بی­نظیر بوده و با مراجعه به سوابق نویسنده آن، مشاهده می­شود که او یکی از سردمداران در زمینه یادگیری­ ماشین می­باشد.

 

عنوان کتاب: Neural Networks and Deep Learning

نویسنده: مایکل نیلسن

 

یک کتاب آنلاین و رایگان است که خواندن و درک آن بسیار آسان بوده و به­طور اختصاصی در مورد شبکه های عصبی و یادگیری­ عمیق بحث می­کند. همچنین علاوه بر دارا بودن سبک نوشتار و لحن عالی شامل بسیاری از تصاویر مفید و حتی ویدیو نیز می­باشد.

وقتی متخصصان برجسته در گفتمان­ها و کارگاه‌های عملی شرکت می­کنند، اغلب این سوال از آنان پرسیده خواهد شد: ” من مایلم تا وارد عرصه هوش­مصنوعی و یادگیری ماشین شوم، پیشنهادتان برای من چیست؟ ” اما متاسفانه پاسخی که درخور همه باشد وجود ندارد چرا که این امر با توجه به افراد گوناگون متفاوت است. برخی از ویدیو استفاده می­کنند، برخی دیگر از پادکست‌ها و برخی کتاب را ترجیح می­دهند. این کتاب به دلیل ماهیت خود، برای درصد زیادی از افراد مشتاق مناسب می­باشد البته ذکر این نکته نیز قابل توجه است که دشوار است تا بتوان همه اطلاعات مربوط به یک حوزه را تنها از طریق یک منبع مطالعاتی گرد‌هم آورد.

آمیخته (4s) برای راه اندازی کسب و کارهای نوپا

آکادمی های بازرگانی و مدارس کسب و کار، علامت های اختصاری، فرمول و مدلها را دوست دارند. اغلب شما ،”4P بازاریابی” (و گاهی اوقات 7p) و 3C شرکت ها را شنیده اید.
نقاط قوت ، ضعف ، فرصتها و تجزیه و تحلیل تهدیدات (همان SWOT) سهمی ناعادلانه از وقت کلاسهای تئوریک یا دانشگاهی را به خود اختصاص داده است که با کمک آن می توانید چالش شغلی و سازمانی خود را پیدا کرده و یک راه حل برایش بنویسید.
هر یک از این ابزارها دارای ارزش و شایستگی هایی هستند و می توانند برای تعدادی از برنامه های شرکت ها مفید باشند. با این حال ، تلاش برای به کار بردن همه آنها در یک استارتاپ، قطعاً، مرحله راه اندازی را، پیچیده تر خواهند کرد.

راه اندازی یک کسب وکار نوپا را می توان در حد چهار نکته ساده و البته اساسی خلاصه کرد. اگر ایده کسب و کار شما با توجه به این چهار نکته پایه ریزی شده و شکل گرفته است، می توانید دکمه شروع به کار استارتاپ تان را فشار دهید. این چهار “S” مانند چهار پاروی قایق مسابقه ای است که اگر هر کدام از آنها نباشد،قایق از مسیرش منحرف می شود.

خدمات (S=Service)

• آیا شما راه حلی برای برطرف کردن مشکلات یا دردهای مشتری ارائه کرده اید؟
• آیا راه حل شما باعث بهبود زندگی مردم خواهد شد؟

خواه شما یک محصولی تولید می کنید یا خدمتی ارائه می دهید، شرکت شما باید ارزشی را به مشتریان اش ارائه کند. هر چند که همواره محصولات جدیدی خلق می شوند، اما در استارتاپ شما، نیازی نیست که حتماً چرخ مجدداً اختراع شود.
دقت کنید که استارتاپ های شگفت انگیز زیادی شروع به کار کردند زیرا بنیانگذاران آنها مشکلی داشتند و راه حلی برای آن مشکل در بازار وجود نداشت. یا اگر راه حلی وجود داشت ، کافی و رضایت بخش نبود یا خیلی گران بود.
پس در گام اول آمیخته راه اندازی استارتاپ تان،لازم است مشکلی را پیدا کنید و آن را برطرف نمایید.

سیستم (S=System)

• آیا می توانید محصول یا خدمتی را که ایجاد کرده اید تولید انبوه کرده و تحویل دهید؟
• آیا شخص دیگری می تواند آن را برای شما تولید کند و به مشتریانتان تحویل دهد؟

در مورد سیستمی که برای تولید و ارائه محصول یا خدمات خود استفاده می کنید ، برای خودتان شفاف سازی کنید. گاهی اوقات ایده ها جدید و کاملاً مبتکرانه هستند ولی امکان تولید و عرضه آنها به دلیل گرانی یا سایر محدودیت ها وجود ندارد. اما ممکن است یک شرکتی وجود داشته باشد که بتواند محصول را برای شما ایجاد کند و آن را سریعتر و کارآمد تر از خودتان به بازار عرضه کند. مثلا با عقد قرارداد و توافق نامه صدور مجوز(لایسنس) با شرکت شما.
بعلاوه شما باید به سایر امور مهم تجاری شرکت از ساختار سازمانی گرفته تا نحوه مدیریت امور مالی و امنیت اطلاعات مشتریان تان بپردازید. در حالی که شما در آغاز کار مسئولیت چنین کارهایی اداری را نیز به عهده دارید، در نهایت آنها را نیز باید به تیم های حرفه ای واگذار کنید.
اولویت شما باید شناسایی و برآورده کردن تقاضاهای بالقوه باشد.

استراتژی (S=Strategy)

• چگونه می خواهید اولین مشتری خود را به دست بیاورید؟
• آیا می دانید چگونه میلیونیومین مشتریتان را پیدا خواهید کرد؟
• چگونه اندازه کسب و کارتان را بزرگ تر می کنید؟
• آیا در نظر گرفته اید که چگونه و کی می خواهید از شرکت خارج شوید و سود کسب کنید؟

بسیاری از کارآفرینان با یک ایده عالی شروع به کار می کنند، شرکتی را راه اندازی می کنند و پس از مدت کوتاهی به دلیل اتمام پول شان، از بین می روند. آنها ممکن است توانایی مقیاس پذیری شرکت بزرگتر را نداشته باشند و یا کسب و کارشان را بیش از حد متنوع کرده باشند (یا خیلی کم تنوع).
داشتن یک چشم انداز و در نظر گرفتن یک استراتژی کوتاه مدت و بلند مدت به شما اطمینان می دهد که شرکت خود را در مسیری پایدار هدایت می کنید.تدوین یک برنامه تجاری، امکان خوبی برای شروع است ، اما این روزها انعطاف پذیری برای موفقیت، بسیار مهم تر است.
در نظر داشته باشید که داشتن استراتژی، مانند آماده شدن برای یک سفر دریانوردی طولانی مدت است ، شما یک نقشه لازم دارید،مسیر را باید بشناسید، ابزارها و وسایل مناسب برای سفر و برنامه ای برای افراد مورد نیاز در این سفر- و همچنین آگاهی و دانش لازم برای تغییر مسیر در مواقع اضطراری.
برنامه ریزی اولیه راه اندازی استارتاپ، برای بسیاری از کارآفرینان یک چالش است زیرا بسیاری از آنها تجربه کمی دارند و نمی دانند چه انتظاراتی دارند. اینجاست که پیدا کردن مشاوران و مربیان و حتی بنیانگذاران باتجربه می تواند کمک شایانی کند.
پس لازم است همیشه یک چشم انداز و برنامه مشخص داشته باشید و Roadmap استارتاپ تان را درست طراحی کرده باشید.

اراده (S=Spain)

• آیا واقعا جرات شروع چنین کاری را دارید؟

آخرین عنصر برای سرمایه گذاری و به طور کلی راه اندازی یک استارتاپ، داشتن شجاعت کافی برای شروع است. طبق تجربه ، می دانم که اگر سه عنصر اول آمیخته راه اندازی یک استارتاپ را داشته باشید ، دلیلی برای انتظار و دست به کار نشدن وجود ندارد.ام بد نیست بدانید که تعداد قابل توجهی از کسب و کارهای جدید با شکست مواجه شده اند.(از هر10استارتاپ،8 مورد در 5 سال اول کار، از بین می روند!)
این امکان وجود دارد که شما در اولین کار خود موفق نباشید. من معتقدم که بهترین کارآفرینان کسانی هستند که اعتماد به نفس فروتنانه و خودساخته ای را تجربه می کنند و درسهای ارزشمند آموخته شده از چند تلاش ناکام در اوایل کار را،همیشه به یاد دارند.
البته لازم نیست بیش از حد نگران باشید!چرا که راه اندازی یک استارتاپ مانند یک قرار ملاقات تجاری است. اولین ملاقات همیشه نگران کننده است و کمی ناخوشایند. دفعات بعد راحت تر و ساده تر می شود.

هوشمندانه کار کنید!

 

  

 

همه ما درباره کار، ایده‌ها، ارزش‌ها، نظریات گرایش‌هایی داریم. برای ساده‌تر شدن موضوع اجازه دهید آن را «نوار کار» بنامیم: پیام‌های ضبط شده درباره کار که در چین‌های مغز ما قرار گرفته‌اند. ما از وجود برخی از این «نوارها» آگاه هستیم؛ در حالی که نوارهای دیگر در سطح ناخودآگاه ما قرار دارند؛ با وجود این، همه این نوارها رفتارهای ما را برنامه‌ریزی می‌کنند. ما نوارهای کاری را از منابع گوناگون، والدین، آموزگاران، روسا، همکاران، تجربه، مذهب و رسانه‌ها به دست می‌آوریم.

مشکل این است که در بسیاری از وضعیت‌ها، این نوارها در بهترین حالت، ناکامل و در بدترین حالت، خیال‌پردازانه هستند؛ با وجود این، بسیاری از ما، این نوارها را به جریان می‌اندازیم و رهنمودهای خشک و دستورهای آن‌ها را به کار می‌بریم؛ نتیجه، کار بیشتر با موفقیت کمتر و سرانجام از پا درآمدن است.

در ادامه مطلب، 9 نوار کاری رایج و بسیار افسانه‌ای را مورد بررسی قرار می‌دهیم؛ در حالی‌ که هر یک از این نوارها را می‌خوانید، سعی کنید به شخصی که می‌شناسید و دستورهای نوار را به کار می‌برد، فکر کنید. آیا شما آن شخص هستید؟ اگر کاملا با خود صادق باشید، احتمالا خود را دست‌کم در یکی از این نوارها می‌بینید.

 

1. سخت کار کردن و دود چراغ خوردن

این افسانه، باوری را تقویت می‌کند که نتایج را مناسب با زمان صرف‌شده در پیگیری یک هدف می‌داند. افراد معتاد به کار، قربانیان رایج این افسانه هستند. آن‌ها شب‌ها و حتی روزهای تعطیل در دفتر خود هستند و هر لحظه را به شغل خود و کار اختصاص ‌داده‌اند. سایر امور زندگی مانند خواب، خانواده و دیگر مسائل شخصی با فاصله خیلی زیاد در درجه دوم اهمیت قرار گرفته‌اند.

 

2. فعالیت یعنی سازندگی

بسیاری از ما، فعالیت را- بنا به عادت- با نتایج اشتباه می‌گیریم. این امر را می‌توان در کار مشاهده کرد. اغلب سازمان‌ها، ارزیابی کارکنان خود را دشوار می‌یابند؛ در نتیجه، فعالیت را به عنوان خط‌کش سنجش، جایگزین نتایج می‌کنند. پرکارترین فرد، بهترین کارگر می‌شود!

عامل زمان یکی دیگر از عوامل ایجادکننده پرکاری است. بسیاری از ما، کارهای نه تا پنج داریم و برخی روزها کاری برای انجام دادن نداریم. هنوز در بسیاری از موارد باید در محل کار بمانیم و خود را نشان دهیم؛ صرف‌ نظر از میزان کاری که داریم نتیجه آن، ایجاد شرایطی است که زاییده رفتار مبتنی بر اتلاف وقت و انرژی است. در کل اگر به نظر پرکار نرسیم، ممکن است رئیس تصمیم بگیرد ما را اخراج کند.

در اصل، ما احساس اجبار می‌کنیم که باید پرکار بمانیم؛ در حالی که در مورد کاری که باید بکنیم، اطمینان نداریم. اغلب هنگامی‌ که بینش روشنی درباره هدف نداریم، میزان کوشش‌های خود را دو برابر می‌کنیم.

بهترین شکل مبارزه با دام فعالیت، تعیین اهداف و حفظ تمرکز روی آن‌ها است. اگر نتوانیم تمرکز بر هدف را حفظ کنیم، بسیاری از ما دچار انحراف می‌شویم. در روند دنبال کردن هدف، گم‌ شدن در فعالیت‌های زیاد،‌ آسان است. نتیجه ناخوشایندش این است که به عوض اینکه فعالیت، وسیله‌ای برای دست یافتن به هدف شود، خود به هدف تبدیل می‌شود. کافی نیست که مشغول باشیم؛ بلکه سوال این است: مشغول چه چیزی هستیم؟

 

3. بهترین راه انجام کار این است که خودتان آن را انجام دهید

به جای اینکه از کسی بخواهید کاری را برایتان انجام دهد، خودتان انجامش دهید. بدین ترتیب دیگر لازم نیست که صحت انجام کار را هم بررسی کنید. همچنین در وقتی که صرف شرح دادن کار برای دیگری می‌کنید، صرفه‌جویی می‌شود.

برخی‌ اوقات، راه‌حل این است که خودتان کار را انجام دهید؛ اما به هر حال، به دو علت همیشه این‌طور نیست:

الف. علی‌رغم احساس قدرتمندی، دارای محدودیت هستید

ممکن است خود را در یک پروژه غرق کنید تا متوجه شوید وقت، آموزش یا ابزارهای کامل‌ کردن آن را ندارید حتی ممکن است مشکل را پیچیده‌تر و وضعیت را دشوارتر کنید. تقریبا هر کسی که برای تعمیرات پیچیده منزل وقت گذاشته باشد، در این دام گرفتار شده است. شما وقت و انرژی خود را در چاهی بی‌انتها می‌ریزید و در ازای آن چیزی به دست نمی‌آورید.

ب. انجام همه کارها توسط خودتان، کارآمدی شما را کاهش می‌دهد

اگر کمی از خود را به هر کاری اختصاص دهید، یعنی به هیچ کاری به مقدار لازم بها نداده‌اید. این نگرش موجب می‌شود نتوانید بر چند پروژه پرسود در رابطه با وقت و انرژی سرمایه‌گذاری شده تمرکز کنید. چرا انرژی و تلاش خود را با رویکرد تفنگ ساچمه‌ای پراکنده می‌کنید؛ ‌در حالی‌ که می‌توانید همه این انرژی را بدرقه یک گلوله بکنید؟

 

4. آسان‌ترین راه بهترین راه است

افرادی که در زندگی به دنبال راه آسان می‌روند،‌ از تئوری سرمایه‌گذاری کار آگاه نیستند یا عمدا آن را نادیده می‌گیرند. متاسفانه آن‌ها در نهایت می‌فهمند که دنبال کردن راه آسان،‌ بهای زیادی در پی دارد. به نظر می‌رسد آن‌ها هرگز بزرگ‌ترین حقیقت زندگی را در نمی‌یابند: زندگی دشوار است.

از هنگام تولد تا مرگ، زندگی، حل مسئله یا مشکلات است. هر اندازه منضبط‌تر باشیم، توانایی ما برای حل مشکلات بیشتر است. هرقدر بیشتر مشکلات را حل کنیم، زندگی آسان‌تر می‌شود و شانس دست‌ یافتن به اهدافی که برای ما اهمیت دارند، ‌بیشتر می‌شود. آن‌ها که در جست‌وجوی راه آسان هستند، زندگی را وصله‌وپینه می‌کنند و در انتظار فرداها می‌مانند.

واقعیت این است که هیچ‌چیزی آسان نیست. راه آسان و کم‌زحمت، راه بازنده‌ها است.

 

5. کار تفریح نیست

هنگامی‌که ابراهام لینکلن گفت که «پدرم به من یاد داد کار کنم؛ اما آن را دوست نداشته باشم. هرگز دوست نداشتم کار کنم؛ من این را انکار نمی‌کنم. بیشتر دوست داشتم بخوانم، قصه بگویم،‌ شوخی کنم،‌ بخندم و هر کاری بکنم؛ اما کار نکنم». در واقع این ایده را بیان می‌کرد.

مشکل پیروی کردن از این نوار این است که اگر اعتقاد داشته باشید کار ناخوشایند است، آن را ناخوشایند خواهید یافت و این احتمال وجود دارد که خود را از برخی نعمات زندگی محروم کنید.

 

6. تنها یک راه بهترین است؟

بسیاری از تحصیلات رسمی، ما را با این عقیده شرطی می‌کند. در مدرسه و دانشگاه‌، بسیاری از وقت خود را صرف آموختن راه‌حل مسائل یا پاسخ دادن به سوالات می‌کنیم. همه پاسخ‌های دیگر نادرست هستند و شخصی که بهترین پاسخ را می‌دهد، معمولا دانشجوی خوبی به شمار می‌آید. پس از سال‌ها آموختن راه درست، این نوع تفکر را به شغل و سایر جنبه‌های زندگی خود می‌کشانیم. هنگامی که می‌آموزیم کاری را چگونه انجام دهیم، این روش به شیوه انجام کار تبدیل می‌شود و هیچ نوع رویکرد دیگری مورد توجه قرار نمی‌گیرد. اگر شخص دیگری کار را به صورتی متفاوت انجام دهد، احتمالا آن را به طرزی نادرست انجام داده است.

اگر راه انجام کاری را پیدا کردید،‌ از کجا می‌فهمید که راه‌حل را یافته‌اید؟ واقعیت این است که متوجه نمی‌شوید. راه‌حل مسائل، مطلق نیستند. جارو کردن کف اتاق با جاروی دستی، راه‌حل خوبی است؛ اما اگر جارو برقی داشته باشید، چطور؟ قانون طلایی این است که همیشه دو راه خوب برای انجام هر کاری وجود دارد.

 

7. انضباط بیشتر یعنی آزادی کمتر

در جریان رشد،‌ اشکال متفاوت انضباط را شناخته‌ایم. هنگامی که یک کودک بودید، روی میزی می‌نشستید که در یک ردیف با میزهای دیگر چیده شده بود. اجازه نداشتید صحبت کنید. می‌بایست می‌نشستید؛ مگر اینکه به شما گفته می‌شد برخیزید. می‌بایست در ساعتی مشخص به خانه می‌آمدید و سر ساعت به رختخواب می‌رفتید (ممکن بود اصلا خسته نباشید). شاید در معرض نوعی دیگر از انضباط هم بوده‌اید.

با داشتن تجاربی از این نوع، جای شگفتی نیست اگر واژه «انضباط» اغلب باری منفی در ذهن‌تان تداعی کند. اگرچه ممکن است فکر کنیم این تجارب به سود ما بوده است. احساسی درونی، انضباط را با نداشتن آزادی فردی همسان می‌پندارد. پس به این نتیجه می‌رسیم که برای منضبط کردن خود باید آزادی‌ها را محدود کنیم. عادت کرده‌ایم انضباط و آزادی را دو قطب میله ترازو و مخالف هم بدانیم: هرقدر یکی از آن‌ها بیشتر باشد، دیگری کمتر می‌شود. اگر به عقب برگردیم و آزادی و انضباط را واقع‌بینانه بررسی کنیم، روشن می‌شود که آن‌ها دو قطب مخالف نیستند. آزادی و انضباط، جانشین یکدیگر نمی‌شوند. آن‌ها می‌توانند در ترکیباتی گوناگون در کنار یکدیگر باشند.

 

8. عدالت برای همه

زندگی منصفانه نیست و هرگز نخواهد بود. بیشتر اوقات،‌ زندگی روی خوش نشان نمی‌دهد. کار را شما انجام داده‌اید؛ اما به نام شخص دیگری به ثبت می‌رسد. این منصفانه نیست. شخص دیگری ترفیع می‌یابد؛ زیرا با رئیس آشنایی بیشتری دارد. این منصفانه نیست. رئیس، خشم خود را بر سر شما می‌ریزد و شما را اخراج می‌کند. این منصفانه نیست. شما دو برابر همکار خود کار می‌کنید و بیشتر از او باهوش و با استعداد هستید؛ اما درآمد شما نصف درآمد او است. منصفانه نیست. نمونه‌های بی‌عدالتی، ‌بی‌شمار هستند.

زندگی به ما بدهکار نیست. با وجود این،‌ طوری توقع داریم که گویی پیش از تولد با زندگی قرارداد بسته‌ایم تا خیلی چیزها برای ما تامین شود. وقتی کارها بروفق مراد ما نباشد، وقت و انرژی خود را در اعتراض به بی‌عدالتی‌ای تلف می‌کنیم که به ما روا داشته شده است: «این عادلانه نیست!» و «مگر من با تو چه کار کرده‌ام؟»؛ «هر چه بلا بود، ‌بر من نازل شد».

برای غلبه بر افسانه بی‌عدالتی باید دانست که عدالت اصلا وجود خارجی ندارد. عدالت، تنها از دید ما وجود دارد. وقتی سرنوشت با شما مهربان نیست،‌ سعی کنید چیزی از بدشانسی‌ها بیاموزید تا در آینده به شما کمک کند. سپس آن را فراموش کنید. بی‌حرکت شدن و تاسف خوردن به حال خود، راه چاره نیست؛ بلکه گزینه‌ای غیر منطقی است که برخی از ما گاهی آن را انتخاب می‌کنیم.

دنیا، دنیای بی‌نظمی است و تضمین قطعی وجود ندارد که اگر کوشش کنید،‌ نتیجه می‌گیرید. در هر صورت،‌ یک چیز قطعی است: اگر تلاش نکنید، چیزی به دست نمی‌آورید.

 

9. ما زیر فشار، خوب کار می‌کنیم

عده زیادی از ما دوست داریم چنین فکر کنیم که اگر زیر فشار باشیم،‌ بهتر کار می‌کنیم. در هر صورت، نگاهی دقیق‌تر نشان می‌دهد که این نوع تفکر برای توجیه تنبلی است. توجیه چنین است: «چون زیر فشار و اجبار بهتر کار می‌کنم، تا آخرین دقیقه کار را به تعویق می‌اندازم. با این کار، موتورها را روشن می‌کنم، از جا برمی‌خیزم و کارم را انجام می‌دهم».

این بهترین نوع خود فریبی است.

عده‌ای از ما،‌ زیر فشار بهتر کار می‌کنند. می‌خواهید باور کنید با نکنید. در آینده بدون اینکه خود را زیر فشار قرار دهید، باید عواقب احتمالی ذیل را مورد توجه قرار دهید:

الف. اگر مجبور هستید با سرعت کار کنید، احتمال ارتکاب اشتباه بیشتر می‌شود

اگر در مسئله حیاتی اشتباه کنید، ممکن است وقتی برای جبران آن نداشته باشید.

ب. شرایط تحت فشار راه را برای قانون مورفی باز می‌کند

هیچ چیز آن‌طور که به نظر می‌‌رسد ساده نیست. همه چیز بیشتر از حد انتظار شما طول می‌کشد و اگر اشتباهی رخ دهد،‌ در بدترین لحظه ممکن خواهد بود!

 

نویسنده: جک کالیس- میکل لوبایف

 

 منبع: مدیر سبز

7 عامل بزرگ هدر رفتن زمان

 

  

 

زمان؛ چیزی که همه امور را تحت کنترل خود دارد و اگر می‌توانستیم یک قدرت ماورایی داشته باشیم، بسیاری از ما ترجیح می‌دادیم که قدرت متوقف کردن زمان را داشتیم تا بتوانیم چند دقیقه، ساعت یا روز زمان بیشتر برای خودمان خریداری کنیم تا کارهایی را که می‌خواهیم انجام دهیم.

اما شما می‌توانید زمان بیشتری برای خود بخرید، چون همین الان هم زمان زیادی را هدر می‌دهید. زمانی‌که متوجه شوید از چه راه‌های احمقانه‌ای زمان باارزش‌تان را هدر می‌دهید، احتمالا عادات بد و زمان‌برتان را کنار خواهید گذاشت.

عادات بدی که وقت باارزش ما را در محل کار هدر می‌دهند.

اغلب عاداتی که در محل کار باعث هدر رفتن زمان می‌شوند، ناشی از بی‌حوصلگی هستند. به دلیل آنکه احساس بی‌حوصلگی می‌کنیم، روش‌هایی برای سرگرم‌کردن خودمان پیدا می‌کنیم.

1. اینترنت

اغلب اوقات اولین عامل هدردهنده زمان اینترنت است. سایت salary.com از تعدادی از مردم خواسته تا پرسشنامه‌ای در این مورد پر کنند؛ 64 درصد از این افراد گفته‌اند هنگامی که در محل کار هستند، هر روز وقت زیادی را به بازدید از وب‌سایت‌های غیرکاری می‌پردازند. چرا مردم نمی‌توانند در محل کار صددرصد حواسشان را به کار بدهند؟ شاید به خاطر اینکه خیلی به چالش کشیده نمی‌شوند.

 

2. ایمیل‌ها و جلسات

اما نمی‌توان تمام زمانی را که در محل کار هدر می‌رود تقصیر اینترنت انداخت. شرکت‌کنندگان در آن نظرسنجی همچنین عنوان کردند که مرتب کردن و پاسخ‌دادن به ایمیل‌های کاری تا 20 درصد از زمان مفید آن‌ها را از بین می‌برد؛ در حالی که 47 درصد از این افراد بر این باور بودند که تعداد جلسات زیاد کاری حجم زیادی از زمان آن‌ها را از آن خود می‌کند.

بنابراین، هدررفتن زمان در محل کار یا ناشی از عدم به چالش کشیدن کارمندان یا ناشی از برنامه‌ریزی ضعیف است.

برگزاری جلساتی برای برنامه‌ریزی جلسات بعدی، تشکیل جلسه برای حل کردن مشکلات ساده و پاسخ‌دادن به حجم زیادی از ایمیل‌های دریافتی؛ همه‌ی این‌ها زمان‌بر و هزینه‌بردار هستند.

 

3. عوامل روزمره‌ای که زمان باارزشتان را هدر می‌دهند

بیست‌وچهار ساعت شبانه‌روز برای انجام دادن تمام کارهای‌تان کافی نیست، مگر نه؟ بیشتر مردم تمام روز را کار می‌کنند، به خانه می‌آیند، غذا می‌پزند، با خانواده زمان می‌گذرانند، به تخت خوابشان می‌روند و روز بعد دوباره همه این کارها را مجددا انجام می‌دهند.

انگار همه چیز در یک دور باطل قرارگرفته است. اما اگر می‌توانستید هر روز یکی دو ساعت اضافه‌تر داشته باشید چه؟ اگر به‌درستی زندگی و عادات‌تان را مورد بررسی قرار دهید، می‌توانید به این یکی دو ساعت اضافه دست پیدا کنید. همچنین متوجه خواهید شد که هیچ لزومی ندارد که بسیاری از کارهای زمان‌بر زندگی‌تان را انجام دهید.

 

4. ترافیک

براساس نظرسنجی صورت گرفته از سوی کمپانی گالوپ، یک کارمند معمولی به طور میانگین 46 دقیقه صرف رفت‌وآمد از محل کار به خانه و برعکس می‌کند. پس تعجبی ندارد آن‌هایی که محل کار و زندگی‌شان نزدیک به یکدیگر است، روحیه شادتری دارند. یک راه‌حل آسان برای این مشکل این است که خانه‌تان را به محل کار نزدیک‌تر کنید؛ اما اگر چنین موقعیتی ندارید، ساعت رفت‌وآمدتان را کمی تغییر دهید تا از ساعات اوج ترافیک در امان بمانید.

 

5. تفریحات

همه ما از داشتن تفریح و خوش‌گذرانی لذت می‌بریم، اما تلویزیون چیزی است که زمان باارزش زیادی از ما می‌گیرد. هر آمریکایی به‌طور میانگین روزانه سه ساعت را پای تلویزیون می‌گذارند. این زمان بسیار زیادی است و بخش زیادی از این زمان صرف دیدن آگهی‌های بازرگانی می‌شود.

 

6. رسانه‌های اجتماعی

بعد از آنکه زمان زیادی را صرف دیدن برنامه‌های تلویزیونی کردیم، تازه نوبت شبکه‌های اجتماعی می‌رسد. فرهنگ تغییر کرده و همه ما به یک شبکه اجتماعی نیاز داریم. اما چقدر باید برای آن وقت بگذاریم؟ یک نظرسنجی در آمریکا نشان داده که بیشتر افراد روزانه فقط 40 تا 60 دقیقه را صرف چک کردن حساب فیس‌بوکشان می‌کنند. همچنین به‌طور میانگین حدود 17 دقیقه نیز صرف دیگر شبگه‌های اجتماعی می‌شود.

کمی زمان بگذارید و ببینید که به‌طور روزانه چند دقیقه را به شبکه‌های اجتماعی‌تان اختصاص می‌دهید و آن‌ها در ازای این زمان چه ارزشی به زندگی‌تان اضافه کرده‌اند.

 

7. ترس از گفتن پاسخ «نه»

بله گفتن همیشه کار آسانی است. همه ما دوست داریم به دیگران کمک کنیم. اما «نه» گفتن چطور؟ گاهی‌اوقات، هر چقدر هم که دوست داشته باشید، نمی‌توانید از پس کارهایی که شخص دیگری از شما خواسته بربیایید. هر بار که چنین شرایطی پیش آمد، پاسخ منفی بدهید و برای خودتان زمان بیشتری بخرید.

 

نویسنده: خلاقیت شماره 99 یادداشتی از آنتونی رابینز ترجمه شادی حسن‌پور   

 

 منبع: مدیر سبز

ابزارهای آنلاین مدیریت پروژه برای تیم‌های کوچک

هنگامی که می‌خواهید یک پروژه را برای یک تیم کوچک ۲ یا ۱۰ نفره مدیریت کنید، از چه ابزاری استفاده می‌کنید؟ پروژه‌های کوچک معمولا به ابزارهای پیچیده مانند مایکروسافت پروجکت (Microsoft Project) احتیاج ندارند و ابزار ساده‌تری مثل اکسل نیز می‌تواند مؤثر باشد؛ البته بیشتر برای دنبال کردن پروژه. در این مقاله ابزارهای آنلاین مدیریت پروژه را که می‌توانید برای مدیریت کردن پروژه‌های نسبتا کوچک از آنها استفاده کنید معرفی می‌کنیم.

 

حتما بخوانید:

• اصول مدیریت ژاپنی و تفاوت آن با شیوه‌های غربی
• آشنایی با مراحل مدیریت پروژه و فعالیت‌های کلیدی در هر مرحله
• آشنایی با مدیریت نوآوری و مراحل آن

ابزاری که امکاناتی برای مدیریت کردن کارها، زمان تحویل، یادآوری و حتی ارتباط میان افراد فراهم کند و کار با آن نیز آسان باشد، می‌تواند کمک زیادی به شما بکند. این ابزارهای آنلاین مدیریت پروژه در مواقعی که نیاز داریم همه چیز ساده باشند و دسترسی آسان ضروری است، ایده‌آل هستند.

۱. ترلو (Trello)

مناسب برای: مدیریت بصری پروژه، مسیر‌های مختلف دسترسی و ویژگی‌های گسترده.

احتمالا اسم ترلو را شنیده‌اید، زیرا ترلو ابزاری محبوب برای مدیریت آنلاین پروژه است که ویژگی‌های زیادی دارد و استفاده کردن از آن نیز بسیار ساده است.

ترلو از روش «کانبان» که روشی بصری برای مدیریت پروژه است استفاده می‌کند. به بیان خلاصه شما از یک تخته استفاده می‌کنید که شامل فهرست‌ها و کارت‌هایی است که همه‌ی بخش‌های پروژه را نشان می‌دهد.

کارهایی که می‌توانید با ترلو انجام دهید عبارت‌اند از:

• ایجاد چندین تخته که در هرکدام می‌تواند چندین فهرست و کارت وجود داشته باشد؛
• مشخص کردن زمان انجام کار و اضافه کردن یادآوری برای هر کار؛
• قرار دادن برچسب برای سازمان‌دهی بهتر کارت‌ها؛
• اضافه کردن فایل از کامپیوتر، دراپ‌باکس یا گوگل‌درایو به کارت‌ها؛
• وارد کردن اعضا، توضیحات، نکته‌ها و فهرست‌های کنترل؛
• انتقال کارت‌ها از تخته‌ای به تخته‌ی دیگر؛
• یکپارچه شدن با خدمات دیگر.

همچنین ترلو ویژگی‌های دیگری در اختیار شما می‌گذارد که از این موارد ابتدایی فراتر می‌رود، اما باز هم استفاده از این نرم‌افزار بسیار ساده است و اصلا پیچیده نیست.

شما می‌توانید هم‌زمان با نسخه‌ی کامپیوتر ترلو، از آن روی تلفن همراه‌تان نیز استفاده کنید. این ویژگی ترلو را به یک ابزار میان‌پلتفرمی فوق‌العاده برای شما و تیم‌تان تبدیل می‌کند. رایگان بودن ترلو آن را به ابزاری فوق‌العاده برای پروژه‌ها و تیم‌های کوچک تبدیل کرده است. نسخه‌ی پولی ترلو ویژگی‌های بیشتری نیز در اختیار شما می‌گذارد.

۲. میسترتسک (MeisterTask)

مناسب برای: مدیریت بصری پروژه و دسترسی میان‌پلتفرمی؛ جایگزینی برای ترلو.

میسترتسک شباهت زیادی به ترلو دارد و ابزاری بصری برای مدیریت پروژه است. برای استفاده از این ابزار، فهرست‌هایی روی تخته ایجاد می‌کنید (که پروژه نامیده می‌شوند) که شامل کارت‌هایی برای کارهای مختلف و گزینه‌های دیگر است.

محیط این برنامه کاملا تنظیم‌شدنی است و می‌توانید از پس‌زمینه، رنگ‌ها و تصویر‌ها برای ساختن ظاهر مناسب نرم‌افزار استفاده کنید. این ابزار گزینه‌هایی برای درک بهتر و مسیریابی آسان در اختیار شما قرار می‌دهد.

علاوه بر مواردی که ذکر شد، برخی دیگر از ویژگی‌های میسترتسک عبارت‌اند از:

• ایجاد چندین پروژه همراه با تعداد زیادی فهرست و کار در هر کدام؛
• مشخص کردن زمان تحویل کار و واگذار کردن کارها؛
• مشخص کردن و اختصاص دادن برچسب‌هایی برای سازمان‌دهی بهتر؛
• اضافه کردن فایل از کامپیوتر، دراپ‌باکس یا گوگل درایو؛
• امکان جابه‌جایی کارت‌ها در تخته‌های مختلف؛
• «دیدن» و «لایک کردن» کارت‌های خاص؛
• دریافت هشدارهای سودمند.

همچنین میسترتسک مانند ترلو روی تلفن‌های همراه نیز نصب می‌شود. شما می‌توانید از نسخه‌ی رایگان این نرم‌افزار برای پروژه‌ها و افراد متعدد استفاده کنید. نسخه‌ی پولی میسترتسک ویژگی‌‌هایی مانند امکان ایجاد فایل‌های حجیم‌تر و گزینه‌هایی برای یکپارچه‌سازی‌های چندگانه در اختیار شما می‌گذارد.

۳. پادیو (Podio)

مناسب برای: تطبیق دادن محیط کار، ارتباط میان اعضا؛ سهولت در استفاده.

اگر به یک روش نوشتاری برای مدیریت پروژه علاقه‌ی بیشتری دارد، پادیو را امتحان کنید. این اپلیکیشن از یک محیط کاری برای تیم و پروژه‌هایتان استفاده می‌کند. شما می‌توانید وظایف مختلف را در یک محیط کاری مشخص کنید، تقویم را چک کنید و همه‌ی فعالیت‌های مربوط به پروژه‌ها را تیتروار ببینید.

پادیو شامل یک بازار اپلیکیشن فوق‌العاده است که می‌توانید در آن بسته‌های نرم‌افزاری عملیاتی یا صنعتی را جست‌وجو کنید. برای مثال اپلیکیشن‌های مدیریت پروژه شامل اپلیکیشن‌هایی برای قرار ملاقات، تحویل کارها و برنامه‌ی زمانی می‌شود. هنگامی که یک اپلیکیشن یا بسته‌ی نرم‌افزاری را اضافه می‌کنید، می‌توانید آنها را به گونه‌ای که برای‌تان مناسب است، پیکربندی کنید.

این ویژگی پادیو فوق‌العاده است، چراکه می‌توانید آن را به بهترین‌‌شکل برای خودتان مناسب‌سازی کنید تا دقیقا به شکلی که می‌خواهید برای‌تان کار کند.

در اینجا فهرستی از ویژگی‌های پادیو را بیان می‌کنیم. به‌یاد داشته باشید که هر نرم‌افزاری که اضافه می‌کنید، علاوه بر ویژگی‌هایی که در اینجا بیان می‌کنیم، ویژگی‌های خاص خودش را نیز دارد:

• دعوت از اعضای تیم‌ و کنترل کردن امکان دسترسی‌شان؛
• مشخص کردن کارها همراه با زمان تحویل‌، یادآور، فایل‌های پیوستی، توضیحات و واگذار کردن آنها به اعضا؛
• استفاده از یادآور و تکرار کارها؛
• مشاهده‌ی تمام مکالمات در محیط کاری همراه با توضیح‌ها، لایک‌ها و تذکر‌ها؛
• به‌اشتراک گذاشتن پیوند‌ها، فایل‌ها و پرسش‌ها؛
• اضافه کردن توضیح برای کارها؛
• دریافت هشدار برای فعالیت‌ها؛
• امکان مکالمه‌ی خصوصی با افراد.

علاوه بر وب‌سایت پادیو که امکان دسترسی آسان را برای شما فراهم کرده است، می‌توانید از اپلیکیشن تلفن همراه نیز استفاه کنید. می‌توانید از پادیو برای گروه‌های ۵ نفره به‌صورت رایگان استفاده کنید و ۵ عضو بیرونی نیز می‌توانند وارد محیط کار شما شوند. اگر می‌خواهید اعضای بیشتری داشته باشید، باید از نسخه‌ی پولی آن استفاده کنید.

۴. ریکه (Wrike)

مناسب برای: بررسی انعطاف‌پذیری پروژه، پروژه‌ها و پرونده‌های چندگانه و مدیریت گسترده‌ی کارها.

ریکه یک ابزار آنلاین مناسب دیگر است که شبیه پادیو عمل می‌کند. نکته‌ی جالب درباره‌ی ریکه این است که می‌توانید انتخاب کنید پروژه‌ها را به‌صورت بصری مشاهده کنید یا نوشتاری. می‌توانید به‌صورت فهرست‌وار، تخته‌ یا جدولی کارها را ببینید یا بسته به نیازتان از هر سه استفاده کنید. ریکه همچنین خط زمان پروژه‌ها و کارهایتان را نشان می‌دهد.

به ویژگی‌های ریکه نگاهی بیندازید تا ببینید که آیا این ابزار برای شما مناسب است یا خیر:

• دعوت از اعضای تیم و کنترل گزینه‌های اشتراک‌گذرای؛
• مشخص کردن کارهای همراه با زمان تحویل، کارهای فرعی، پیوست‌ها، وابستگی‌ها، توضیحات و واگذار کردن کارها به اعضا؛
• مشخص کردن اولویت‌ها، مضاعف کردن کارها یا تکرار فهرست کارهایی که باید انجام شوند؛
• مشاهده‌ی جریان کامل فعالیت‌ها همراه با توضیحات و فایل‌های پیوستی؛
• دنبال کردن کارها و فیلتر کردن کارهایی که به شما محول شده‌اند؛
• بررسی محیط برنامه‌تان برای کارهایی خودتان؛
• وارد کردن و خارج کردن پروژه‌ها.

برخلاف دیگر ابزارهای آنلاینی که تاکنون معرفی کردیم ریکه پولی است. اما می‌توانید برای یک دوره‌ی ۱۴ روزه از آن به‌صورت آزمایشی استفاده کنید. نسخه‌ی اندروید و IOS این اپلیکیشن به‌صورت رایگان در اختیار شما قرار می‌گیرد تا در هر جایی بتوانید از این نرم‌افزار استفاده کنید. ریکه همچنین یک منبع گسترده در اختیارتان قرار می‌دهد که مقاله‌ها، ویدئو‌ها و مورد کاوی‌های سودمندی در حوزه‌ی کاری‌تان فراهم می‌کند.

۵. فریدکمپ (Freedcamp)

مناسب برای: پروژه‌ها در هر اندازه‌ای، مشاهده‌ی پروژه به صورت فهرستی و کانبان و همکاری تیمی.

اگر ترجیح می‌دهید تنها با یک ابزار مدیریت پروژه کار کنید، فریدکمپ بهترین گزینه برای شماست. این ابزار به شما این امکان را می‌دهد که هم‌زمان چندین پروژه و کار را تعریف کنید، از تخته‌ی تصمیم‌گیری استفاده کنید و فایل‌ها را در یک محیط تیمی خوب به اشتراک بگذارید. همچنین به‌راحتی می‌توانید نمایش فهرست‌وار را به کانبان تبدیل کنید.

چیزی که فریدکمپ را برجسته می‌کند ویژگی‌های بسیار زیادی است که به‌صورت رایگان در اختیار شما قرار می‌دهد. در اینجا برخی از این ویژگی‌ها را بیان می‌کنیم:

• دعوت اعضای تیم و کنترل کردن دسترسی‌‌‌شان؛
• مشخص کردن کارها همراه با زمان انجام، کارهای فرعی، فایل‌های پیوستی، اولویت‌ها، توضیحات و تخصیص کارها؛
• شروع کردن، متوقف کردن یا شروع دوباره‌ی فرایند کارها؛
• دسته‌بندی و فیلتر کردن پروژه‌ها در هر دو شیوه‌ی نمایش کانبان و فهرستی؛
• اضافه کردن سریع اتفاق‌ها به تقویم و شروع یک بحث جدید؛
• دریافت و فیلتر کردن هشدار‌ها؛
• رفتن به صفحه‌ی اصلی، صفحه‌ی کارها و تقویم تنها با یک کلیک؛
• اضافه کردن و دسترسی به صفحه‌های مشخص‌شده و میانبرها.

فریدکمپ ویژگی‌های زیادی در نسخه‌ی رایگانش برای شما فراهم می‌کند. همچنین انعطاف‌پذیری آن اجازه‌ی مدیریت پروژه‌ها را در اندازه‌‌های مختلف فراهم می‌کند. شما و اعضای تیم‌تان می‌توانید به این ابزار از طریق وب‌سایت و تلفن‌های همراه اندروید و IOS دسترسی داشته باشید.

نسخه‌ی رایگان این ابزار تقریبا به همه‌ی نیازهای شما و اعضای تیم‌تان پاسخ می‌دهد. اما اگر به فایل‌هایی با اندازه‌ی بزرگ‌تر، یکپارچه‌سازی خدمات یا پشتیبانی از داده‌ها احتیاج دارید باید نسخه‌ی پولی این ابزار را خریداری کنید.

پرسونا (Personas) چیست و راهنمای ایجاد گام به گام آن

پیش از شروع طراحی محصول، شناخت نیاز کاربران به کمک پرسونا از اهمیت بسیاری برخوردار است. با تهیه پرسونا می‌توان محصولی طراحی کرد که با نیازهای کاربران عادی در زمینه‌ها و سنین مختلف هماهنگ باشد و به رفع این نیازها کمک کند.

ایجاد پرسونا روش خوبی برای رسیدن به هدف فوق است. پیشگام توسعه نرم‌افزار، آلن کوپر (Alan Cooper) اولین پرسونا را با همکارانش در دهه ۸۰ ایجاد کرده بود. در این مقاله، ما در مورد نحوه ایجاد پرسونا از طریق هفت گام صحبت خواهیم نمود.

پرسونا چیست؟

پرسونا به معنای ایجاد یک یا چند شخصیت داستانی است که می‌تواند معرف اکثریت کاربران بالقوه محصول به همراه نیازهایشان باشد. در مجموع پرسونا از طریق تحقیقات کمی و کیفی بسیار ایجاد می‌شود. پرسونا در پاسخ به سؤال «ما برای چه کسی طراحی می‌کنیم؟» تهیه می‌شود. این ابزاری قدرتمند است که مبتنی بر یافته‌های تحقیقاتی بوده و برای کمک به ایجاد عملکرد محصول از طریق بهینه‌سازی تحقیقات تجربه کاربری (User Experience) به کار می‌رود.

پرسونا نه تنها برای یک کاربر خاص نبوده، بلکه نیازهای اکثریت جامعه هدف را نشان می‌دهد و می‌تواند برای درک شخصیت کاربر، رفتار، نگرش، مهارت‌ها و زمینه‌های کاری کاربران استفاده شود.

چرا از پرسونا استفاده می‌کنیم؟

بررسی داده‌های پژوهشی بی‌شمار برای طراحی محصول کار سختی است، به ویژه هنگامی که ما نیاز به توجه به داده‌ها در کل فرآیند داریم. بنابراین، پرسونا چیزی نسبتاً واقع بینانه‌تر و عینی‌تر خواهد بود، اگرچه یک شخص واقعی نیست؛ اما عادی‌ترین تصویر از کاربر واقعی بوده و می‌تواند نیازهای کاربران را به ما یادآوری کند. هم‌چنین می‌تواند به ما کمک کند تا یک مدل تجربه کاربری بهتری را ایجاد کنیم. زیرا کاربران واقعی هنگام استفاده از محصول، احساس راحتی بیش‌تری خواهند داشت. به همین دلیل می‌تواند توسعه محصول را تسهیل کند.

طبقه بندی پرسونا

به طور کلی پرسوناها می توانند در ۲ دسته طبقه‌بندی شوند: پرسونا‌ی بازاریابی و پرسونای طراحی

• پرسونای بازاریابی

شخصیت‌های معمول مشتریان یک محصول یا یک شرکت هستند، آن‌ها از نظر ترجیح خرید، روابط اجتماعی، نحوه مصرف و سنین شباهت‌های زیادی به مشتریان واقعی دارند. پرسونا به شرکت کمک ‌کند تا رفتار مشتریان را پیش‌بینی کنند.

• پرسونای طراحی

(به عنوان مثال پرسونای کاربر و پرسونای UX) معرف کاربران یک محصول یا خدمت است که دارای امتیاز مشابهی در آداب و رسوم استفاده، الزامات محصول، ترجیحات و اهداف است. این پرسونا می‌تواند نیازهای کاربران بالقوه را توصیف کرده و به توسعه‌دهندگان کمک کند که در هنگام طراحی عملکرد، بر روی کاربرانشان تمرکز کنند و محصولات را با نیازهای کاربران مطابقت دهند.

ارزش‌ها و کارکردهای پرسونا

• بررسی درک مطلب درباره کاربران: هرچه گروه طراحی، کاربران خود بیش‌تر بشناسد، بیش از پیش نیازهای کاربران خود را خواهد شناخت.
• طراحی پیرامون کاربران هدف: پرسوناها، اهداف و الزامات کاربران را نشان می‌دهند. از طریق طراحی با محوریت کاربران هدف، می‌توان به UX بهتری دست یافت که باعث می‌شود نسخه اول محصول با طراحی مناسب، قابلیت استفاده بهتری را داشته باشد.
• جلوگیری از تعارض: با پرسوناها، هنگامی‌که تعارضی در طراحی پدید می‌آید، گروه طراحی می‌تواند بر اساس مدل اصلی تصمیم‌گیری کند.
• کنترل مدیریت: پرسوناها می‌توانند به جای طراحی مواردی که هرگز مورد استفاده قرار نمی‌گیرند، به گروه طراحی کمک کنند تا بتوانند مفیدترین حالات ممکنه را توسعه دهند. با این کار مشکل تفاوت سلیقه طراحان و نیاز کاربران حل خواهد شد.
• پیش بینی رفتار کاربر: با بهره‌گیری از پرسونا می‌توانید نیازها، رفتار و واکنش‌های احتمالی کاربران را پیش بینی کنید. بنابراین به کمک پرسونا می‌توانید میزان استفاده از آزمون قابلیت استفاده را که امری بسیار پیچیده و زمان‌بر است، کاهش دهید.
• تنظیم رتبه‌بندی طراحی: پرسونا به تیم محصول کمک می‌کند تا مهم‌ترین عنصر طراحی را تشخیص دهند.
• صرفه جویی در زمان: پرسونا جایگزین برخی از روش‌های تحقیق سنتی تقاضای کاربر است که از این طریق سبب صرفه‌جویی در زمان خواهد شد.

چگونه می‌توان پرسونا ایجاد کرد؟

تعیین روش تحقیق

اولین گام این است که دریابیم چه کسانی مشتری بالقوه هستند. کاری که اکنون باید انجام دهیم این نیست که از هیچ شروع به تصویرسازی درباره کاربران کنیم. اما می‌توانیم در مورد افراد در زمینه‌ها، سنین، سطح تحصیلی، جنسیت و سایر عوامل مختلف تحقیق کنیم. روش‌های عادی تحقیق شامل پرسشنامه، مصاحبه به صورت خطی یا غیر خطی و مصاحبه حضوری است. پرسشنامه سریع‌تر است و می‌تواند داده‌های بیش‌تری را در مدت زمان کوتاهی گردآوری کند، اما انتزاعی است.

مصاحبه زمان بیش‌تری می‌برد اما اطلاعات کامل‌تری را دربر خواهد داشت. نیازی به انجام مصاحبه با تک تک افراد نیست. می‌توانید از تکنیکی شبیه به تکنیک بحث گروهی به نام (Discussion Group) که در تحقیقات علوم اجتماعی به کار می‌رود، استفاده کنید.

روش کار آن به این صورت است که همه مصاحبه‌شوندگان را به گروه‌های کوچک ۶ تا ۱۲ نفره تقسیم کنید و بگذارید تا در مورد موضوعات ارائه شده توسط برگزارکنندگان آزادانه صحبت کنند. در همان زمان نیز برگزارکنندگان، کلمات و ایده‌های مشخص مصاحبه‌شوندگان را بدون قطع کلامشان یادداشت کنند. سپس این یادداشت‌ها را به همراه داده‌های شخصی هر مصاحبه‌شونده نزد خود نگه دارند. هم‌چنین، اطلاعات عددی حاصل از تحقیقات کمی نیز به عنوان داده‌ی پشتیبان مورد استفاده قرار می‌گیرند.

یافتن کاربران

گروه طراحی یا گروه محصول می‌توانند در مورد مصاحبه‌ها، سؤالاتی طراحی کنند یا موضوعات مورد نیاز خود را ارائه دهند تا مشخص شود کاربر هدف در مصاحبه‌ها چه کسی است. با تمام کارهایی که در بخش ابتدایی انجام شده است، آن‌ها باید داده‌های به دست آمده را تجزیه و تحلیل کنند تا ببینند چه کسی کاربر هدف است و تعداد این کاربران هدف چند نفر است.

فرضیه‌سازی

در این بخش، کار اصلی یافتن تفاوت بین کلیه کاربران بالقوه براساس نتیجه‌گیری تحقیق است. پس از مشخص نمودن تفاوت‌ها، لازم است تا فرضیه‌هایی را ایجاد کنیم تا دریابیم که چه نوع تفاوت‌هایی بین کاربران بالقوه وجود دارد. پس از آن برای ایجاد تصویری انتزاعی از نوع خاصی از کاربران بالقوه ایجاد‌ کنید.

تأییدیه‌ها

کارهای مورد نیاز شامل فهمیدن این موضوع است که چه نوع پرسونایی متناسب با نیاز درونی کاربران است و کدام بخش از هر پرسونا برای استفاده از محصول مناسب خواهد بود.

الگوهای کاربر

با دسته‌بندی اطلاعات به دست آمده از گام‌های ابتدایی، این گروه اکنون می‌تواند بررسی کند که آیا اعضای گروه ویژگی‌های کاربر هدف را شناخته‌اند یا خیر. با داشتن چنین پایگاه داده کوچکی می‌توان هر نوع کاربر بالقوه و نیازهایشان را شناسایی کرد. سؤال این‌جاست که آیا چنین بخش کوچکی از جامعه هدف از اهمیت یکسانی برخوردار است؟

ساختار و داده‎های پرسونا

همان‌طور که در ابتدای این مقاله ذکر شد، پرسونا یک الگوی مشخص از تصویر مشتریان عادی بالقوه است. برای غنی‌سازی تصویر پرسونا باید توضیحات بیشتری اضافه کنیم. این توصیفات براساس داده‌های به دست آمده صورت می‌گیرد، در عین حال باید اطلاعات شخصی بیش‌تری را نیز برای تاثیرگذاری بیش‌تر بر روی مدیران به کار ببرید. اطلاعاتی از قبیل هویت، جنسیت، شغل و آداب و رسوم است که فرض می‌کنید می‌تواند در استفاده از محصول تأثیرگذار باشد. بنابراین پس از سپری نمودن این مراحل، در پایان پرسونایی آماده می‌شود که می‌تواند در فرایند طراحی نقش موثری ایفا کند.

طراحی سناریوهای قابل استفاده

در پایان ایجاد یک پرسونا، باید سناریوهایی را طراحی کنیم که در آن‌ها پرسونا در یک محیط قابل قبول‌تر، نیازمند استفاده از محصول باشد.

طراحی بصری پرسونا

برای طراحی بصری پرسونا بهتر است تا مراحل زیر را انجام دهید:

• انتخاب تصویری برای پرسونا
• انتخاب نام و نام‌خانوادگی برای فرد پرسونا (به عنوان مثال علی محمودی)
• انتخاب لقب برای توصیف بهتر مخاطبان پرسونا (علی خوره رایانه)
• بیوگرافی
• تعیین سن، شغل، وضعیت تأهل، محل سکونت، مهارت‌ها، رشته دانشگاهی (میانگینی از مشتریان بالقوه)
• تعین سه مورد از مهم‌ترین علایق (استفاده از داده‌های حاصل تحقیقات بازار (Market Research) و آنالیتیکس (Analytics) مفید خواهد بود.)
• اهداف فردی (مانند شغل مورد علاقه در آینده)

می‌توانید سایر موارد دلخواه را نیز به آن بیافزایید.

ویژگی‌های یک پرسونای خوب

یک پرسونای خوب می‌تواند در تحقیقات UX از گروه پشتیبانی کند و مقصد نهایی آن ایجاد یک محصول با UX عالی است. علاوه بر این، با ایجاد پرسونا، گروه می‌تواند به تغییر شرایط مورد نیاز کاربر، واکنش سریع‌تری نشان دهد. هم‌چنین به گروه طراحی کمک می‌کند تا یک نمونه اولیه برجسته با UX خوب ایجاد کند.

اما پرسونا باید بتواند گروه را به سمت بهینه‌سازی طراحی عملکرد در توسعه کلی هدایت کند. به همین دلیل است که ترکیب هر دو بخش می‌تواند طراحی محصول را به شدت ارتقا بخشد و سبب عملکرد پایدار شود. با این حال، ایجاد یک پرسونای خوب کار ساده‌ای نیست. ویژگی‌های یک پرسونای خوب شامل:

• به اندازه کافی داده‌ها و نتیجه‌گیری از تحقیقات را منعکس کند.
• به جای انتظار از آینده، وضعیت فعلی مصاحبه‌شوندگان را نشان دهد.
• ایده‌آل‌گرایی به جای واقع‌بینی است.
• چالشی را برای گروه پیشنهاد دهد.(اما این امر غیرممکن نیست.)
• به گروه کمک کند تا کاربران را بهتر درک کنند.

نکات کلیدی در هنگام ایجاد پرسونا

از طرفی پرسونا محدودیت‌های خود را دارد، به عنوان مثال به دلیل ویژگی مهم آن که براساس نیاز‌های کاربران ایجاد می‌شود؛ نمی‌تواند کیفیت علاقه کاربران را منعکس کند. هنگامی‌که به اندازه کافی داده‌های عادی از کاربران موجود نباشد، می‌تواند جهت طراحی را منحرف کند. این نکته‌ای است که در هنگام ایجاد پرسوناهای کاربر، توجه زیادی را به خود جلب می‌کند.

در پایان بهتر است بدانید که تنها یک روش تفکیک کاربران در تحقیقات UX به منظور تولید محصول وجود نداشته و ایجاد پرسونا که یکی از این روش‌هاست. اگر گروه نیاز به تصمیم‌گیری دقیق برای ایجاد شخصیت‌های خاص خود دارد، باید در مورد چگونگی ایجاد پرسونا با کیفیت و اعتبار بیش‌تر بررسی کند و از همه‌ی روش‌های متداول استفاده نماید. علاوه بر این، جمع‌آوری دانش بیش‌تر در مورد فیزیولوژی کاربر نیز یکی از مهارت‌های طراحان است. از طریق این مقاله، خوانندگان باید به خوبی درک کنند که چگونه می‌توانند پرسوناهای مخصوص به خود را ایجاد کنند و این روش را در آینده در کار خود بگنجانند تا تجربه کاربری محصولات را بهبود بخشند.

سایر منابع:

1. Interaction-Design
2. Adobe

مدیریت کارمندان مرکز تماس

مرکز تماس

امروزه استفاده از خدمات مرکز تماس برای ارائه بهینه خدمات به مشتریان جنبه عمومی یافته است و بسیاری از شرکت‌ها با راه اندازی مرکز تماس به ارائه خدمات و محصولات خود می‌پردازند. قبل از راه اندازی هر ارگان و مرکزی لازم است درباره وظایف آن مرکز، کارمندان و نحوه ارائه خدمات مطالعه شود. مرکز تماس پیش از هر چیز نیاز به یک مدیریت قوی دارد. در این مقاله به فاکتورهای مهمی که یک مدیر مرکز تماس باید داشته باشد خواهیم پرداخت.

مشخصه های مدیریت مرکز تماس

همانگونه که در مقاله معرفی کال سنتر گفته شد مرکز تماس شامل خدمات بسیاری می‌باشد که با توجه به فعالیت‌های هر مرکز این وظایف تعریف می‌شود. مدیریت یک مرکز کال سنتر برای رسیدگی به همه ی مسائل مربوط به مرکز تماس لازم است از مشخصه‌های خاصی برخوردار باشد. این مشخصه‌ها شامل:

صبر و حوصله

مرکز تماس را می‌توان یک چهار راه شلوغ بدون چراغ قرمز در نظر گرفت که پر از رفت و آمد اتومبیل است. یک مامور راهنمایی و رانندگی صبور و با حوصله تنها کسی است که می‌تواند به این رفت و آمدها نظم ببخشد و مانع از ایجاد اغتشاش در این شلوغی گردد. مدیر یک مرکز تماس باید به اندازه کافی دارای سعه صدر و صبر و حوصله باشد تا بتواند به نحو احسن کارهای مربوط به مرکز را هندل نمایند. تماس‌های ورودی بی حساب و کتاب و سرو صداهای ناشی از صحبت کارشناسان همه و همه می‌تواند یک مدیر کم صبر و حوصله را عاصی نمایند و او نتواند به رتق و فتق امور بپردازد. در نتیجه صبور بودن اولین و مهمترین مشخصه یک مدیر توانمند در مرکز کال سنتر می‌باشد.

تجربه و مهارت

پس از بحث صبر و حوصله، مهمترین مبحث در مشخصه‌های یک مدیر توانمند در مرکز تماس تجربه و مهارت است. مدیریت یک مرکز تماس باید توانایی و مهارت رسیدگی به امور مختلف را داشته باشد. از انتخاب کارمندان گرفته تا آموزش چگونگی استفاده از کامپیوتر و فناوری‌های مدرن مربوط به برقراری تماس با مشتریان و مخاطبان را یک مدیر توانمند باید مدیریت نماید.

مدیریت چند وجهی

مرکز تماس شامل مباحث و بخش‌های گوناگونی می‌باشد. در نتیجه مدیر یک مرکز تماس باید توانایی مدیریت چندوجهی را داشته باشد. یکی از مهمترین بخش‌های مدیریت مرکز تماس مدیریت نیروی کار است. مدیریت مرکز تماس برای داشتن یک بازدهی مناسب لازم است کارمندان مناسبی را استخدام نماید کارمندانی که منجر به بازدهی مثبت مرکز تماس گردند. 

مدیریت کارمندان مرکز تماس

ارزیابی بازدهی مجموعه تماس‌های ورودی و خروجی یک مرکز تماس تبدیل به مهمترین دغدغه مدیریان مرکز تماس گردیده است. این ارزیابی بر اساس چهار هدف اساسی به دست می‌آید که بیانگر نحوه عملکرد اپراتورها، رضایت مشتریان و کارمندان و میزان سودهی مرکز تماس می‌باشد. این چهار هدف شامل:
رضایت مشتریان از ارائه خدمات توسط اپراتورها
رضایت کارمندان و اپراتوری‌های ارائه کننده خدمات
درآمد زایی و سطح افزایش درآمد در بازه‌های زمانی متفاوت
بهینه سازی هزینه‌های اجرایی مرکز تماس
دست یابی به این اهداف شامل فاکتورهای زیادی می‌شود که مدیریت مرکز تماس باید آنها را در روند کار خود قرار دهد. یکی از مهمترین فاکتورهایی که یک مدیر برای رسیدن به اهداف تعیین شده باید لحاظ نماید ارزیابی و تحلیل عملکرد اپراتورهای مرکز تماس می‌باشد. این ارزیابی در جهت تعیین کیفیت ارائه خدمات توسط اپراتورها و مشخص نمودن نقاط قوت و ضعف هر اپراتور می‌باشد. 

مدیریت و استخدام کارمندان مرکز تماس

استخدام کارمندان و اپراتورهای مرکز تماس شاید مهمترین بخش مدیریت مرکز تماس باشد. مدیریت مرکز تماس، در انتخاب کارمندان لازم است نکات بسیاری را رعایت نماید. مهمترین نکته تعداد کارمندان مرکز تماس یا در واقع همان اپراتورها می‌باشد. مدیریت مرکز تماس لازم است ساعات پیک یا ساعت اوج دریافت تماس‌های تلفنی از طرف مشتریان را مشخص نماید، سپس با توجه به میزان تماس‌های دریافتی در این ساعات اقدام به استخدام نیرو نماید.

تعداد نیروی استخدامی‌باید متناسب با ساعات اوج دریافت تماس باشد در غیر اینصورت، بسیاری از افرادی که با مرکز تماس ارتباط برقرا می‌نمایند در صف تماس قرار می‌گیرند که این خود یک امتیاز منفی برای مرکز تماس خواهد بود. نکته مهم دیگر در انتخاب کارمندان اپراتور خوش صحبت بودن و تن صدای آنهاست. کسانی که صداهای ناهنجار دارند یا در برقراری ارتباط به دیگران از طریق تلفن مشکل دارند هرگز نمی‌توانند به عنوان کارمند مرکز تماس بازدهی خوبی داشته باشند. در نتیجه لازم است که مدیریت مر کز تماس در انتخاب کارمندان و اپراتورها دقت زیادی نماید.

سرپرست مرکز تماس چه وظایفی دارد؟

وظایف سرپرست اغلب تغییر می‌کند، اما معمولاً شامل موارد زیر می‌شود:

• رسیدن به اهداف کلیدی عملکرد مرکز تماس برای جلب رضایت مشتری و افزایش کیفیت و بهره‌وری مرکز تماس.  
• نظارت و ارزیابی عملکرد ماهانه کارشناسان، تجزیه و تحلیل بهره‌وری و گزارش‌های حضور و غیاب و آموزش کارکنان برای بهبود عملکرد.
• تنظیم و بررسی عملکرد  کارشناسان در نیم‌سال و عملکرد سالیانه نهایی .
• کمک به کارشناسان در خصوص توسعه حرفه‌ای.
• حصول اطمینان از درست و سریع حل‌شدن سؤالات و مشکلات مشتریان و همچنین توجه به مشکلات و چالش‌های مشتریان شاکی.
• گزارش، تجزیه و تحلیل و حل مسائل مربوط به سیستم‌ها، مشتری و عملیاتی که ممکن است کیفیت خدمات را تحت تاثیر قرار دهد.
• تلاش برای ایجاد یک تجربه‌ی فوق العاده برای مشتری.
• ایجاد و حفظ خطوط ارتباطی  و تعاملی با کارشناسان، هم رده‌ها، مدرسان، مدیران، تیم کنترل کیفیت و دیگر بخش‌های شرکت جهت تسهیل فرآیند حل مشکلات.

---

‫10 انتظار مهم مشتریان از مراکز تماس

10 انتظار مهم مشتریان از مراکز تماس

1- دسترس‌پذیر باشید.

2- با تکریم و احترام رفتار کنید.

3- پاسخگوی خواسته و نیاز مشتریان باشید.

4- خواسته مشتریان را به سرعت انجام دهید.

5- از کارکنان آموزش دیده و با معلومات استفاده کنید.

6- به مشتریان بگویید منتظر چه چیزی باشند.

7- به تعهدات خود پایبند باشید و به وعده‌های خود عمل کنید.

8- موضوع را بار اول بررسی کنید.

9- پیگیر باشید.

10- به لحاظ اجتماعی پاسخگو باشید اخلاقی رفتار کنید.