۱۰ راه برای بهبود مدیریت عملکرد مرکز تماس

ما ده نکته را به منظور بهبود مدیریت عملکرد مرکز تماس برای کمک به پیشرفت و انگیزه تیم‌مان بیان می‌کنیم.

مدیریت عملکرد مرکز تماس چیست؟

مدیریت عملکرد مرکز تماس به مراحلی اشاره دارد که ما به اجرا در آورده و به روش‌هایی اشاره می‌کند که برای بقا و پیشرفت عملکرد کارکنان در مرکز تماس اتخاذ می‌کنیم. به منظور مدیریت عملکرد صحیح، باید تمرکز خود را روی ایجاد تعادل بین مهارت‌مان به عنوان مدیر مرکز تماس و فرایندهای مرتبط قرار دهیم.
باید این مورد را در ذهن سپرد که زمانی که به مرور ده نکته زیر می‌پردازیم، بعضی از این نکات در این حوزه مهم برجسته‌تر هستند.

۱- داشتن انتظارات مشخص.

یکی از بزرگترین موانع مرتبط با مدیریت عملکرد این است که عدم شفافیت بین مشاوران در زمینه انتظاراتی که از آن‌ها می‌رود، وجود دارد.
معمولا، افراد در صورتی‌که مطمئن نباشند از چه استانداری باید تبعیت کنند، قادر به انجام وظایف‌شان با توجه به استاندارد مشخص نیستند، و یکی از بزرگترین اشتباهاتی که انجام می‌دهیم اینست که فرض می‌کنیم افراد آنچه را که از آن‌ها انتظار می‌رود، می‌دانند.
کریس رینفورس، یکی از کارشناسان تماس با مشتری می‌گوید: «ما هرگز نباید چیزی را فرض کنیم. فقط باید مطمئن شویم که انتظاراتی که از ما می‌رود بطور شفاف توضیح داده شود و اینکه به طور منظم این انتظارات را در جلسات آموزشی مد نظر قرار می‌دهیم.»
به منظور شفافیت در این انتظارات، راه‌حل خوب اینست که مشاوران در جلسات هماهنگ‌سازی کیفی شرکت کنند تا تضمین شود که مشاوران مطلع شوند که عملکردشان چگونه مورد ارزیابی قرار می‌گیرد.
فقط به یاد داشته باشید که ایجاد انتظارات باید دو طرفه و بین مدیر و فردی که مورد ارزیابی قرار می‌گیرد، باشد و این بحث دو طرفه کمکی به ایجاد مسئولیت‌پذیری می‌کند.

۲- با هر فرد بطور مستقل رفتار شود.

همه افراد متفاوت از هم هستند و به رویکردهای مختلف به شکل متفاوتی واکنش نشان می‌دهند، و این تمایز بین افراد مختلف در زمان مدیریت عملکرد باید مورد توجه قرار گیرد.
روشی که روی یک فرد پاسخ می‌دهد ممکن است روی فرد دیگر بی‌تاثیر باشد. از آنجاییکه ما به دنبال دستیابی به نتایج یکسانی از لحاظ عملکرد هستیم، و از انجاییکه دارای مجموعه ضوابط اهداف شاخص کلیدی عملکرد (KPI) مختص به خود بوده و به دنبال دستیابی به این شاخص هستیم، لزوما نمی‌توانیم به شیوه یکسان به این هدف برسیم.
افراد به شیوه‌های متفاوتی کار می‌کنند، آن‌ها به چیزهای مختلف بطور متفاوتی واکنش نشان می‌دهند و نیاز به انگیزه‌‌های مختلفی برای انجام وظایفشان دارند.
کریس در ادامه می‌گوید: «به عنوان پیشگامان ارتباط با مردم، باید بدانیم که چه چیزهای برای تیم‌مان و افراد درون تیم مناسب است، بنابراین باید بدانیم که چگونه بهترین بازدهی را ار تیم بدست آوریم.
آگاهی از این دانش، به عنوان تنها روشی است که می‌توان گفتگوهای خوبی با تیم‌تان داشته باشید.
بنابراین مدیران باید با انجام گفتگوهای فلبداهه با مشاوران، نه تنها در حوزه کاری بلکه برای درک بیشتر نقاط ضعف و قدرت مشاوران، بپردازند

۳- ارائه بازخوردهای مستمر.

در عین حال که ارائه بازخورد با توجه به اهداف گسترده ما منطقی به نظر می‌رسد، این بازخوردها گاهی نیازمند توجه مستمر است، و زمانی که پرسنل مراکز تماس سرشان شلوغ است، به این معناست که این بازخوردها باید بصورت حاشیه‌ای انجام شود.
با این وجود مدیرانی که بدنبال بهبود عملکرد مدیریت‌شان هستند، منتظر ارزیابی سالانه یا ارزیابی هر سه ماه یکبار نمانده؛ در عوض به مدیریت عملکرد بطور دائمی و خصوصی می‌پردازند.
کریس می‌گوید: «وقتی بازخوردهای مستمری به شما داده می‌شود، زمان فرا رسیدن جلسات رسمی برای ارزیابی عملکردتان دیگر هیچ جای تعجبی وجود ندارد، و کارکنان می‌دانند که عملکردشان به چه صورت بوده است.»
«بنابراین می‌توانید از این زمان بطور موثری استفاده کنید تا برنامه‌ریزی را برای دستیابی به اهداف آینده‌تان انجام داده و سپس انتظاراتی که از شما می‌رود را جهت‌دهی کنید.
هرگز نباید این بازخوردها را به زمان خودش واگذار کنیم زیرا مشکلات تلمبار می‌شوند.
بنابراین باید یک سیکل بازخوردی مناسبی را رعایت نموده و مطمئن شویم که سه مورد زیر را انجام داده‌ایم:

• بررسی عملکرد دوره‌ای مرتبط با اهداف کلیدی
• گفتگوهای خصوصی با تک تک مشاوران
• آموزش تمام‌وقت برای ارائه بازخوردهای فوری

۴- سعی نکنید جلسات آموزشی را مجددا ترتیب دهید

مزیت ارائه بازخوردهای منظم از طریق مکانیسم‌های بازخوردی مناسب اینست که می‌توانیم مشاوران را در مسیر بهبود عملکردشان مشارکت دهیم.
این مورد را در ذهن داشته باشید که درصورتیکه محدودیت زمانی را برای تمرکز کارکنان روی عملکردشان تعیین کنیم، نمی‌توان انتظار داشت که کارمندان مشارکتی در پیشرفت‌شان داشته باشند. این محدودیت زمانی باعث می‌شود مشاوران به این بیاندیشند که بهبود عملکردشان به عنوان اولویت اصلی کسب و کار نیست.
کریس می‌گوید: «اگر هدف اینست که در کار خود بهترین شویم، اما دوره تعیین شده برای آمورش بهبود عملکرد لغو و یا مجددا برنامه‌ریزی شود، یک تضاد ایجاد می‌شود.»
این مورد مشخصا زمانی حقیقت دارد که نتایج اولویت‌بندی بر پیشرفت مشخص نیست، زیرا طبق استانداردهای مورد نظر خود نمی توانیم عمل کنیم و برنامه آموزشی پیشرفت به تاخیر می‌افتد، و دیگر افراد به دنبال ارتقا نمی‌روند.
این شرایط ما را در وضع دشواری از لحاظ فرسایشی و موضوعات منابع انسانی قرار می‌دهد، زیرا دیگر به طر‌ح‌های توسعه که به عنوان یک نهاد می‌خواهیم به مردم ارائه دهیم، توجهی نخواهیم داشت، این شرایط باعث جلوگیری از بعضی از بلندپروزی‌های ما، و تفکرات رو به پیشرفت مشاوران می‌شود.

۵- ارائه بازخورد متعادل.

از نظر بازخورهایی که به افراد می‌دهیم، باید تعادلی را ایجاد نماییم تا بهترین عملکرد را از افراد دریافت نموده و تاثیر مثبت تشویق را به حداکثر خود برسانیم.
تمرکز باید روی این باشد که چگونه می‌توانیم باعث بهبود عملکرد شویم، و این بدان معناست که باید با کارکنان به این مبحث بپردازیم که چگونه می‌توانند پیشرفت پیدا کنند؛ ما صرفا نباید تاکیدمان روی این باشد که آن‌ها در چه جاهایی اشتباه کرده‌اند.
بنابراین، باید در این مورد دقت داشته باشیم که روی عملکرد خوب و همچنین عملکرد بد زیاد وسواس به خرج ندهیم. بنابراین باید در استفاده از انواع مدل‌های آموزشی احساس راحتی داشته و مناسب ترین مدل را بسته به شرایط مورد استفاده قرار دهیم، و سعی کنیم در تمام کارها تعادل را رعایت نماییم.
کریس می‌افزاید: «نه تنها باید روی نتایج تمرکز کنیم. اگر ما به عنوان یک مدیر به دنبال ایجاد انگیزه و روحیه مشاوران برای بهبود عملکردشان هستیم، تمرکزمان را باید روی نتایج و اهدافی قرار دهیم که به دنبالشان هستیم و اینکه برای رسیدن به این اهداف چه انتظاراتی داریم.

۶- حمایت و پیشرفت.

نقش هر مدیر خوب، حمایت از افراد برای دستیابی به پتانسیل کامل‌شان است. این حمایت می‌تواند به شکل آموزش، واگذاری وظایف خاص به مشاوران برای انجام، یا حتی ارائه تجارب کاری در نقش‌های دیگر درون شرکت برای حمایت از ارتقا بیشتر کارکنان، باشد.
اصلا خوب نیست که یک مدیر عنوان کند که افراد کمتر از آنچیزی که برایشان مشخص شده، عمل می‌‌کنند. ما باید برنامه‌های اجرایی را مطرح کنیم که این موضوعات را شامل شده و به ارزیابی موضوعاتی بپردازد که در سازمان ما برای کمک به انجام نقش‌ها مطرح شده است.
متقابلا، کریس اعلام کرده است که «در مورد افرادی که وظایفشان را بخوبی انجام می‌دهند، باید فرصت‌ها و انگیزه‌ای برایشان ایجاد شود که همچنان وظایفشان را در سطح بالا انجام دهند.»
»ما گاهی افرادی را که وظایفشان را بخوبی انجام می‌دهند، فراموش می‌کنیم، و تمرکز خود را روی افراد با کارکرد پایین قرار می‌دهیم، با گذر زمان، این بی‌اعتنایی منجر به بی‌انگیزگی این افراد می‌شود.»
بنابراین، طبق تصورات، ما باید تمرکز خود را روی هر یک از مشاوران تا اندازه‌ای قرار دهیم که به نقاط قوت کلیدی‌شان و پیشرفت کاری‌شان دست پیدا کرده تا تضمین شود که کارکنان ارشد ما در شرکت‌مان باقی بمانند.

۷- ایجاد یک چارچوب یکپارچه.

معمولا سازمان‌ها یک پروسه مدیریت عملکرد دارند که بطور یکپارچه در هر قسمت و در میان مراکز تماس به اجرا در نمی‌آید. اما با کمک این چارچوب می‌توانیم کمکی به تضمین این یکپارچگی در تمام سطوح نماییم.
همچنین با توجه به این چارچوب، اگر یکی مشاوران از تیمی به تیم دیگر رود، هیچ وقفه‌ای در پیشرفت‌شان ایجاد نمی‌گردد و تغییرات باید بصورت یکپارچه باشد، زیرا همه باید با آن وفق یابند.
همچنین کریس می‌افزاید: «معمولا شما مشاهده می‌کنید که مدیر در راس این پروسه قرار دارد، و به مدیریت عملکردهای ضعیف پرداخته و به سازماندهی فرصت‌های پیشرفت کارکنان سطح بالا می‌پردازد. اما ممکن است در همین سازمان، مدیر دیگری باشد که به این چارچوب پایبند نبوده، و این باعث بروز مشکلاتی می‌شود.
«مدیری که به این چارچوب پایبند نیست باعث میشود که مشاوران از عملکرد ضعیف خود طفره رفته، درحالیکه افرادی با عملکرد بالا با گذر زمان انگیزه خود را از دست می‌دهند.»
علاوه بر نکاتی که کریس عنوان نمود، کارمندان سطح بالایی که زیردست این مدیر هستند، مشاوران پرکار مانند خود را در تیم‌های دیگر که رفتار ویژه‌ای با آن‌ها می‌شود مشاهده می‌کنند. این مورد تاثیر منفی روی روحیه‌شان دارد و بنابراین، یکپارچگی به عنوان موضوع کلیدی است، و وجود یک چارچوب یکپارچه به عنوان بخشی از ساختار فرهنگی مرکز تماس و چیزیست که باید مسئولیت آن را به عهده بگیریم، و تضمین دهیم که تمام مدیران مراکز به آن پایبند باشند.

۸- تفکر در مورد انگیزه‌های عملکرد.

انگیزه می‌تواند به عنوان ابزار خوبی برای تشویق رفتارهای خاص باشد، اما انگیزه باید به عنوان بخشی از فرهنگ صحیح در آید، و شواهدی وجود دارد که نشان می‌دهد اگر انگیزه وجود نداشته باشد، منجر به ایجاد عملکردهای منفی می‌شود.
به عنوان نمونه، اگر انگیزه‌ای را در شاخص‌های کلید عملکرد خاص ایجاد نماییم، افراد می‌توانند میانبری را برای رسیدن به هدف پیدا کنند و درخواست مشوق نمایند. اما این میانبرها درواقع باعث آسیب به کیفیت خدمات ارائه‌شده به مشتریان می‌شود.
کریس می‌افزاید: در سال ۲۰۱۱، شرکت نفت بریتانیا به بررسی نرخ تغییرات فروش پرداخت و با استفاده از برنامه تحلیل کلام کارهای زیادی را انجام دادند تا مشخص شود چه عملکردهایی منجر به بیشترین فروش می‌گردد.»
با انجام این کار آن‌ها به سرعت و مشخصا دریافتند که افرادی که بیشترین مشوق را بر مبنای نرخ تغییرات فروش دریافت کردند، کسانی نبودند که عملکرد خوبی داشته‌اند.»
«این مشاوران، محصولات اشتباه را بفروش می‌رساندند و این کار را انجام می‌دادند تا چرخشی در نرخ تغییرات فروش، در مقایسه با ایجاد بهترین بازده ممکن برای مشتری ایجاد نمایند.
با توجه به این، ما باید در زمان دریافت مشوق‌ها باید از تمام «فاکتورهای بهداشتی» آگاهی داشته و در عوض از ابزارهای انگیزشی مناسب به عنوان ابزاری برای ارائه مشوق‌ها استفاده کنیم.
یا می‌توانیم این مورد را مد نظر قرار دهیم که آیا سرمایه‌گذاری که در طرح‌های تشویقی انجام می‌دهیم می‌تواند در جاهای دیگر از لحاظ پیشرفت کارکنان و چگونگی ارائه مشوق، مفید باشد.

۹- استفاده از ابزارهای در دسترس.

از ابزارهایی استفاده کنید که در دسترس شما قرار دارد و از ایده‌هایی استفاده کنید که باعث می‌شود بازخوردهای مفیدی را ارائه داده و روی حوزه‌های کلیدی پیشرفت تاکید کنید.
به عنوان نمونه، راه‌حل‌های باکیفیت بروز این امکان را به شما می‌دهد تا روش‌ها و موارد استثنائی را تشخیص دهید، و در عین حال برای هر مشاور پرونده ویژه‌ای را تشکیل دهید تا بتوانند بطور کامل در روند پیشرفت خود سهیم باشند.
کریس عنوان می‌کند: «ما همچنین باید از روش‌هایمان برای ایجاد معیارهای سنجشی معنادار استفاده کنیم، و به عنوان یک سازمان در این روش‌ها سرمایه‌گذاری نموده، و از آن‌ها استفاده نماییم».
«ما در محیط صنعتی با فناوری بالا کار می‌کنیم و باید از این روش‌ها تا حد ممکن و برای تضمین اینکه چنین روش‌هایی پرمنفعت باشند، استفاده نماییم.»
همچنین باید به این فکر کنیم که چگونه می‌توانیم با استفاده از این ابزارها، مشارکت تیمی را ایجاد کنیم. شاید بتوانیم پروفایل ویژه‌ای را برای دسترسی آسان به اطلاعات عملیاتی ایجاد نموده و یا حتی به معرفی طرح‌های عملیاتی بپردازیم.

۱۰- انجام توصیه‌ها.

به عنوان یک مدیر، نمی‌توانیم بی‌صداقت باشیم. یک عملکرد همیشه با عملکرد متقابل همراه است، در صورتی که ما کار را به شیوه خوبی انجام ندهیم، نمی‌توانیم دیگران را مسئول عملکردشان بدانیم.
به گفته کریس: «باید اطمینان حاصل کنیم که اگر بخواهیم فعالیتی را در سازمان‌مان به نتیجه برسانیم، این شعار را باید در ذهن داشته باشیم که باید از خودمان شروع کنیم.»
اگر اگر آنچه را که خودتان توصیه می‌کنید ولی انجام نمی‌دهید، فرهنگی به نام «یا یا ما یا در مقابل ما» را ایجاد می‌نمایید سدی را بین مدیران و تیم ایجاد می‌کنید.
در عین حال که مدیران باید تمرکزشان را روی فعالیت‌ها و روش‌هایشان قرار دهند، اگر فاصله‌ای بین آن‌ها و کارکنانشان ایجاد شود، مدیران قادر به ایجاد روابط درست به منظور ایجاد انگیزه برای کارگذاشتن نخواهند بود. همچنین فرصت مهم تقویت روابط کارکنان با سازمان‌تان را از دست می‌دهید.