آنچه که باید درباره پایلوت مدیریت دانش بدانیم

چرا باید پایلوت انتخاب کنیم؟

یکی از مؤلفه‌های اصلی برنامه مدیریت دانش در هر سازمانی انتخاب پایلوت و اجرای تکنیک‌ها و ابزارهای مدیریت دانش در پایلوت است. پروژه پایلوت مدیریت دانش با هدف حل یک مشکل خاص در بخشی از سازمان و ارائه نتایج قابل اندازه‌گیری اجرا می‌شود. با این کار علاوه بر شناسایی نقاط قوت و قابل بهبود فرایند مدیریت دانش در سازمان، بسترهای توسعه و تسری بخشی مدیریت دانش در سازمان نیز فراهم می‌شود. به بیان دیگر پایلوت مدیریت دانش باید هم راستا با اهداف استراتژیک سازمان و فرایندهای اصلی کسب و کار بوده و با احتمال زیاد نتایج مثبت و قابل اندازه گیری داشته باشد. به منظور اجرای پروژه‎‌ پایلوت مدیریت دانش باید سه مرحله زیر را انجام داد:

1. در مراحل اولیه انتخاب پایلوت باید به این سوال پاسخ دهیم که “مدیریت دانش چگونه به واحد سازمانی منتخب کمک می‌کند؟”. در این مرحله چگونگی استفاده از مدیریت دانش در کل سازمان ملاک نیستو صرفا باید بر روی واحد سازمانی مورد نظر تمرکز کرد.
2. در مرحله دوم به منظور آزمون ابزار و تکنیک‌های مدیریت دانش باید به این پرسش پاسخ دهیم که “آیا این ابزار یا فرایند مدیریت دانش بخشی از چارچوب تعریف شده مدیریت دانش در سازمان ما هست؟”. اگر چنین است چه اصلاحاتی نیاز دارد تا با فرهنگ سازمانی‌مان همخوانی بیشتری داشته باشد.
3. در مرحله سوم و پیش از نهایی شدن اقدامات، در صورت نیاز تغییراتی در چارچوب اولیه ایجاد می کنیم. این تغییرات می‌تواند در راستای توسعه مدیریت دانش در کل سازمان باشد.

چگونه پروژه پایلوت مدیریت دانش را اجرا کنیم؟

پس از انتخاب پایلوت مناسب سوال اصلی این است که چگونه باید پروژه پایلوت مدیریت دانش را اجرا کنیم؟ ایجاد سازمان پروژه و تعیین هر یک از ارکان اجرایی نقش بسزایی در اجرای موفق پروژه پایلوت دارد. 3 رکن اصلی در اجرای پروژه پایلوت مدیریت دانش عبارتند از:

• اسپانسر: اسپانسر یا حامی پروژه کسی است که منابع پروژه را تامین کرده و اهداف کلی آن را مشخث می‌کند.حامی باید از پروژه به بهترین شکل پشتیبانی کند و موانع سازمانی را از بین ببرد. حامی پروژه باید قدرت برقراری ارتباط موثر با ذینفعان کلیدی را داشته باشد، منابع لازم را تامین کند و نتایج را تایید یا رد کند. توجه به این نکته بسیار مهم است که حامی باید پاسخگوی عملکرد پروژه نیز باشد.
• مدیر پروژه: مدیر پروژه وظیفه راهبری اقدامات اجرایی پروژه را بر عهده دارد و باید از کارکنان واحد سازمانی پایلوت انتخاب شود. مدیر پروژه تعیین می‌کند که اهداف پروژه، محدوده و محتوای پروژه چیست و چه فعالیت‌هایی برای دستیابی به نتایج مطلوب باید انجام شوند. او سپس فعالیت‌ها را با همکاری واحد متولی مدیریت دانش برنامه‌ریزی و بر کارهای انجام شده نظارت می‌کند.
• مشاور(متخصص) مدیریت دانش: برای اجرای هر چه بهتر پروژه پایلوت مدیریت دانش باید از یک مشاور و یا متخصص مدیریت دانش کمک گرفت. مشاور با توجه به تجربیه و تخصصی که در زمینه پیاده‌سازی و استقرار مدیریت دانش دارد، می‌تواند خطوط راهنما را برای اجرای هر چه بهتر پروژه تعیین کند و در کتار مدیر پروژه و واحد متولی مدیریت دانش به تسهیلگری بپردازد.

پس از ایجاد ساختار پروژه، باید آن را اجرا کرد. برای این کار رویکردهای مختلفی با مراحل اجرایی متفاوتی وجود دارد. اما روند کلی تمامی این رویکردها در پیاده‌سازی مدیریت دانش در پایلوت شامل مراحل زیر است:

1. کسب شناخت دقیق از واحد سازمانی منتخب و اگاهی از فرایندها و رویه‌های کاری آن

2. تعیین ابزار و تکنیک مناسب برای حل مسئله در واحد سازمانی منتخب و برنامه‌ریزی برای اجرای آن

3. طراحی یک سیستم مدیریت دانش (ترکیبی از نقش‌ها، فناوری‌ها، فرایندها و غیره) برای پشتیبانی از اجرای تکنیک مورد نظر

4- ادغام فعالیت‌های مدیریت دانشی در فرایندهای سازمانی

5-اندازه‌گیری نتایج حاصل از پیاده‌سازی مدیریت دانش در پایلوت

انتشار داستان موفقیت مدیریت دانش

اگر پروژه پایلوت موفقیت آمیز باشد، آنگاه اجرای تکنیک‌‌ها و ابزارهای مدیریت دانش منجر به کاهش هزینه، کاهش زمان، افزایش سودآوری یا برخی نتایج دیگر در آن واحد از سازمان خواهد شد. در این صورت باید داستان موفقیت مدیریت دانش را تدوین کنیم و آن را برای سایر واحدهای سازمانی تشریح کنیم. برای این کار می توانیم از”مدیریت دانش چریکی” استفاده کنیم و یا از یکی از مدیران واحد سازمانی پایلوت بخواهیم تا داستان موفقیت مدیریت دانش را برای سایر واحدهای سازمانی تعریف کند.

 

اگر سازمان را به مثابه یک زمین کشاورزی درنظر بگیریم، بر اساس این تعریف، فرهنگ، خاک سازمان است. هرچه این خاک بارور باشد، مدیریت دانش نیز رشد بهتری در آن خواهد داشت. در این استعاره پروژه پایلوت مدیریت دانش نیز مانند بذری است که در بستر فرهنگی سازمان کشت می‌شود و رشد می‌کند و پس از طی شدن مراحل رشد می‌توان آن را در سایر قسمت‌‌های سازمان نیز تکثیر کرد. نتایج اجرای این پروژه در متقاعدسازی رهبران سازمان بسیار موثر است. با این کار می‌توانیم حمایت حداکثری سطوح ارشد را برای توسعه مدیریت دانش در سایر بخش‌‌های سازمان جلب کنیم.

آنچه که باید درباره پایلوت مدیریت دانش بدانیم

منابع: 

وب سایت شرکت نوکو

پنج نقش اساسی در مدیریت پروژه‌ها

پرورش فرهنگ مدیریت دانش

 

 

پنج روند مدیریت دانش در سال 2020

روند و تحلیل روند چیست؟

سال گذشته افتخار داشتم تا در کلاس “آینده پژوهی” دکتر سعید خزایی حضور داشته باشم و با کلام شیوا و دل نشین این ایشان با مفاهیم آینده پژوهشی آشنا شوم. تکنیک های متنوعی برای این مفهوم نوین مدیریتی در دنیا وجود دارد که یکی از این روش‌ها تحلیل روند است. روند عبارت­­ است از تغییرات منظم، مستمر و یا دوره‌ای در پدیده‌ها در طول یک بازه‌ زمانی. این تغییرات ممکن است به شکل کیفی یا کمی باشد. روندها یا همان “تغییرات منظم در داده‌ها یا پدیده‌ها در خلال زمان” بر پیوستگی تاریخی و زمانی تأکید دارند و از گذشته آغاز شده و تا آینده ادامه‌ دارند. تحلیل روند مطالعه یک روند مشخص به­ منظور کشف ماهیت، علت­‌های بروز، سرعت توسعه و پیامدهای بالقوه آن است. تحلیل روندها باید بسیار دقیق باشد، زیرا یک روند مشخص می­‌تواند تأثیرات بسیار متفاوتی بر ابعاد گوناگون زندگی ما داشته باشد که شاید بسیاری از این تأثیرات در نگاه اول قابل کشف نباشد. کورنیش تحلیل روند را این گونه توصیف می­کند: «بررسی یک روند به­ منظور کشف ماهیت، علت­‌های بروز، سرعت توسعه و پیامدهای بالقوه آن».

بررسی روندهای مدیریت دانش نیز برای ما که در این زمینه فعالیت می‌کنیم امری گریز ناپذیر است. به همین دلیل مقالات مختلفی را که در چند ماه اخیر پیرامون روندهای مدیریت دانش در سال 2020 منتشر شده بود را بررسی و نکات جالب توجهی از آن استخراج کردم. آقای زک وال، متخصص استراتژی مدیریت دانش و اطلاعات در یکی از آخرین مطالب خود به موضوع روندهای مدیریت دانش در سال 2020 پرداخته بود که در ادامه چکیده ای از آن را با شما اشتراک می‌گذارم.

 

5 روند مدیریت دانش در سال 2020

رشته مدیریت دانش به سرعت در حال تکامل است و رشته‌های جدیدی از جمله فناوری‌های معنایی و هوش مصنوعی نیز در سال‌های اخیر به کمک مدیریت دانش آمده اند تا سرعت این رشد بیشتر شود. بر اساس تجربه ما به عنوان یک شرکت مشاوره مدیریت دانش در سطح جهان، 5 روند مهم مدیریت دانش در سال 2020 عبارتند از:

1. ایجاد ارزش افروده شفاف در تلاش‌های مدیریت دانش
2. درک روشنی از ارتباط مدیریت دانش و هوش مصنوعی
3. پذیرش و شناخت نقش توانمند فناوری در مدیریت دانش
4. درک بهتر اکوسیستم دانش
5. ایجاد ساختار رسمی مدیریت دانش به عنوان یک عامل مهم موفقیت

در ادامه به بررسی هر یک از این 5 روند می‌پردازیم:

 

ایجاد ارزش افروده شفاف در تلاش‌های مدیریت دانش

یکی از مهم‌ترین دغدغه‌‌های فعالان مدیریت دانش، ایجاد ارزش افزوده از پیاده‌سازی مدیریت دانش است. پیاده‌سازی درست ابزارها و تکنیک‌های مدیریت دانش به طور قابل ملاحظه‌ای منجر به بهبود بهره‌وری، بهبود رضایت مشتریان و کارکنان و افزایش درآمدهای سازمان می‌شود. هر پروژه مدیریت دانش باید با نشان دادن این موارد موجودیت خود را توجیه کند. تلاش‌های صحیح مدیریت دانش به سازمان‌ها کمک می‌کند تا در بدترین زمان‌ها چابک‌تر و مؤثرتر عمل کنند. محاسبه نرخ بازگشت سرمایه مدیریت دانش و انتشار آن در سطوح مختلف سازمان می‌تواند موجب تداوک اقدامات مدیریت دانش و خلق ارزش پایدار شود.

 درک روشنی از ارتباط مدیریت دانش و هوش مصنوعی

یکی از این مزایای ملموس تجاری برای مدیریت دانش این است که پایه و اساس هوش مصنوعی را در یک سازمان ایجاد کند. فعالیت‌های بنیادی مدیریت دانش مانند طبقه‌بندی حوزه‌های دانش، کسب دانش پنهان کارکنان، استخراج دانش از داده و غیره از جمله مواردی هستند که می توان با هوش مصنوعی دستیابی به آن‌ها را افزایش داد. استفاده از ابزارهای هوش مصنوعی در راستای اهداف مدیریت دانشی سازمان نقش بسزایی در موقیت مدیریت دانش خواهد داشت.

پذیرش و شناخت نقش توانمند فناوری در مدیریت دانش

مدیریت دانش ترکیبی از مهارتهای “نرم” و “سخت” است و بهترین تلاش مدیریت دانش هر دو بخش را با هم دارد. به بیان دیگر نرم‌افزارهای مدیریت دانش به تنهایی نمی‌توانند منجر به موفقیت فرایند مدیریت دانش در سازمان شوند، اما عدوم وجود آن‌ها نیز چالش‌های فراوانی را به همراه دارد. مدیریت دانش خوب، ترکیبی از دانش پنهان، محتوای بدون ساختار و داده‌های ساخت یافته است که باید از فناوری‌های امروزی برای ثبت، به اشتراک گذاری و یکپارچه‌سازی آن استفاده کرد.

 درک بهتر اکوسیستم دانش

امروزه بالغ‌ترین سازمان‌ها قادر به ادغام، ارائه، یافتن، کشف و ایجاد ارتباط میان همه انواع مختلف محتوا هستند. به بیان دیگر مرز بین داده، اطلاعات و دانش کم رنگ‌تر از قبل شده و سازمان‌هایی موفق خواهند بود که از تمامی اجزای اکو سیستم دانش در راستای ماموریت خود استفاده کرده و دانش خود را در طولانی مدت توسعه دهند. سازمان با بلوغ مدیریت دانش بالا هر آنچه را که در اختیار دارد، استفاده می کند و تلاش می کند تا دانش سازمانی به راحتی و در اختیار کارکنان قرار گیرد.

 ایجاد ساختار رسمی مدیریت دانش به عنوان یک عامل مهم موفقیت

دو دهه پیش که مدیریت دانش به تازگی وارد سازمان‌ها شده بود ساختار نظام‌مندی برای تخصیص نقش‌ها و وظایف مدیریت دانش به افراد وجود نداشت. کارکنان علاقه‌مند در رده‌های مختلف کاری نقش‌ها را بر عهده می‌گرفتند و به اجرای ابزارها و تکنیک‌های مدیریت دانش می پرداختند.. اما امروزه خوشبختانه شاهد این روند هستیم که سازمان‌ها بیشتر به سمت ایجاد ساختاری کارآمد برای مدیریت دانش حرکت می‌کنند. شناخت ارزش‌های مدیریت دانش در بهبود کسب و کار و نقش مهم آن در هوش مصنوعی موجب شد تا در ساختار سازمانی، واحدی با عنوان مدیریت دانش ایجاد شده و رسمیت پیدا کند. هدف از ایجاد این واحد طراحی، آموزش و مربیگری تلاش‌های مدریت دانش در سازمان است که کمک بزرگی به موفقیت می‌کند.

 

 

 

بهبود فرایندهای سازمان با مدیریت دانش

در این مطلب، بهبود فرایندهای سازمان با مدیریت دانش توسط شرکت مشاوره مدیریت دانش دانا مورد بررسی قرار گرفته است. برای مطالعه مطالب بیشتر در این خصوص می‌توانید به مقالات مدیریت دانش فرآیند محور و یکپارچه‌سازی مدیریت دانش و فرایندهای سازمان مراجعه کنید.

مدیریت فرایندهای کسب و کار و مدیریت دانش

مدیریت فرآیند کسب و کار(BPM) رویکردی است که برای تمامی سازمان‌ها ضروری به نظر می‌رسد. چرا که از این طریق می‌توانند مزیت رقابتی خود را حفظ کنند و الزامات و محدودیت‌های سازمانی را از زوایای مختلف مورد ارزیابی قرار داده و برای تحقق اهداف خود از آن بهره‌مند شوند.

در تمامی فرایندهای کسب و کار نقش کارکنان و دانش بسیار مهم است و به عنوان دو منبع کلیدی در اثربخشی فرایند اثر بسزایی دارد. بر این اساس باید اطلاعات مرتبط با هر فرآیند به صورت منظم ثبت، مدیریت و ارتقا یابد تا به بهترین شکل ممکن به پیشرفت و توسعه مستمر سازمان کمک کند. هنگامی که سازمانها نتوانند دانش مربوط به فرآیند را ضبط کنند احتمال عدم موفقیت و دوباره‌کاری در فرایندها افزایش می‌یابد.

راهکار اصلی بهبود فرایندها توجه به دانش سازمانی است و این مهم از طریق ابزارها و تکنیک‌های مدیریت دانش محقق می‌شود. کارکنان سازمان باید در کنار مفایهم مدیریت فرایند، مدیریت دانش را نیز فرا گیرند تا از شیوه‌ها و رویکردهای مدیریت دانش برای طراحی مجدد فرآیندهای کسب و کار استفاده کنند. در ادامه 2 نکته مهم در خصوص بهبود فرایندهای سازمان با مدیریت دانش را با شما به اشتراک می‌گذارم.

 کارکنان و فرهنگ سازمانی

گارتنر مدیریت فرآیند کسب و کار را چنین تعریف می کند:”مدیریت فرایند کسب‌وکار مجموعه مقرراتی است که از روش‌های مختلف برای کشف، شکل دادن، تحلیل، اندازه‌گیری، بهبود و بهینه‌سازی فرایندهای کسب‌وکار استفاده می‌کند. فرایند کسب‌وکار، رفتار افراد، سیستم‌ها، اطلاعات و موارد مورد نیاز برای دست‌یابی به نتایج و اهداف مورد نظر کسب‌وکار را هماهنگ می‌کند تا از استراتژی کسب‌وکار پشتیبانی کند.” اگرچه این یک تعریف خوب است، اما نقش بزرگ‌ترین منبع سازمان؛ یعنی کارکنان در آن کم رنگ است. غالباً دریافتم که سازمان ها فرآیندهای تجاری را متحمل می شوند و پیاده سازی می کنند.

برای بهبود فرایندهای کسب و کار، مهندسان فرآیند باید از “KM Mindset” استفاده کنند. در بسیاری از مدل‌های مدیریت دانش، کارکنان، فرایندها، محتوا، فرهنگ و فناوری‌ جزو ارکان مدیریت دانش به شمار می‌روند. بنابراین وقتی می گویم “KM Mindset”، به یک فرآیند فکری اشاره می کنیم که کارکنان، فرایندها، محتوا، فرهنگ و فناوری را به طور یکسان در نظر می گیرد و برای بهبود تمامی آن‌ها اقدامات لازم را انجام می‌دهد.سازمان بهره‌وری و کیفیت امریکا(APQC) دلایل عمده شکست پروژه‌های مدیریت فرایند را اینگونه دسته‌بندی می‌کند:

• حاکمیت فرایندی
• پیچیدگی دستیابی به دانش فرایندی
• تمرکز بیش از حد بر فناوری
• انگیزش کارکنان
• تغییرات بسیار زیاد فرایندها

عدم توجه هم زمان به کارکنان، فرایندها، محتوا، فرهنگ و فناوری موجب می‌شود تا مدیریت فرایندهای کسب و کار با چالش مواجه شود و اثربخشی مورد نطر در سازمان را نداشته باشد.

 تفکر طراحی Design Thinking و مدیریت دانش

تفکر طراحی از شیوه‌های نوین مدیریت به‌شمار می‌آید، که روشی خلاق برای حل مشکلات، با رویکردی انسان محور است. هدف تفکر طراحی، تطبیق الزامات فنی و تکنیکی با نیازهای مردم و همچنین با استراتژی کسب‌وکار است. فرضیه مقدم آموزش تفکر طراحی این است که چگونه افراد و سازمان‌ها بتوانند مهارت خودشان در حل مسئله را بهبود دهند، تا بتوانند برای مسائل دشوار و چند وجهی شان، راه حل‌های مؤثر بیابند.

تفکر طراحی روشی رسمی برای راه حل‌های عملی و خلاقانه با نیت کسب نتایج بهتر در آینده است. از این رو، تفکر طراحی، تفکری راه حل محور یا متمرکز بر راه حل است که با تمرکز بر یک هدف (یا یک وضعیت بهتر در آینده) شروع می‌شود، به جای اینکه یک مسئله مشخص را حل کند. تفکر طراحی جنبه‌های معلوم و مبهم موقعیت جاری را مورد شناسایی و بررسی قرار می‌دهد، تا پارامترهای پنهان و مسیرهای باز جایگزین که ممکن است به هدف منجر شوند را کشف کند. از آنجایی که تفکر طراحی، بر مبنای تکرار است، راه حل‌های آنی پدید آمده این پتانسیل را دارند که مسیرهای جایگزین را مشخص کنند و چه بسا، مسئله نیز دوباره تعریف شود.این رویکرد از پنج مرحله تشکیل شده است:

1. پیدا کردن مشکل واقعی با همدلی
2. تعریف مسئله
3. ایده‌پردازی
4. مدل‌سازی و ساخت نمونه اولیه (prototyping)
5. تست راه حل

رویکردهای متداول و سنتی حل مسئله، معمولاً بر پایه‌ی علمی و قواعد ثابت پیش می‌روند. شما باید یک مشکل را مشخص کنید، ابزارها و مراحل کار را تعریف کنید و سپس طبق برنامه‌ پیش بروید و امیدوار باشید که نتیجه‌ی مطلوب را به دست آورید. این رویکرد، واضح و روشن است. اما همیشه انعطاف‌پذیر، نوآورانه و مؤثر نیست. به‌عنوان‌مثال اگر مسئله‌ی تعریف‌شده، به منبع اصلی مشکل اشاره نکند چه می‌شود؟ در شیوه سنتی یک متخصص فرایند جهت حل مشکلات کسب و کار چهار ایده اساسی را به میان می‌آورد:

• دانش ذهنی و تئوری‌محور بوده و این یعنی دانش در دستان متخصصان آموزش دیده است.
• مشکلات با وجود پیچیدگی، رام شدنی و علمی هستند و تعاریف و مرزهای آن‌ها، شفاف و روشن است.
• مشکلات بسیارعقلایی هستند.
• آنها با ایجاد تعامل کلامی (میان افراد)، ارزش ایجاد می‌کنند، از سؤالات، اطلاعات کسب می­‌کنند و سپس کاران، تجارب و مهارت­‌های قبلی خود را به همراه دانش کسب شده، مورد استفاده قرارداده تا راه‌حل ها را بسط دهند.

در شیوه سنتی، متخصصین فرایند با این روش مشکلات را حل نموده و فرآیندها را به صورت خطی تعریف می­‌کنند تا مشکلات پیچیده‌­تر را حل کنند. در محیط کسب‌و‌کاری که به­‌صورت سلسله مراتبی است، این شیوه به­‌خوبی جواب می­‌دهد. اما در رویکرد تفکر طراحی چهار مفهوم و فرآیند فوق کمی متفاوت می‌شود. مواردی که در ادامه می آیند، برخی از ویژگی­های محیط ­کاری است که از طراحی فکر الهام گرفته شده‌است:

• دانشی که به کار گرفته می­‌شود، دانشی عملی است (که در دل یک ایده، تجلی یافته است)، دانشی که نمود آن در عمل نمایان می­‌شود و یا باید هنگام کار، آن را فرا­گرفت.
• مشکلات دارای پاسخ و پایان مشخصی نیستند و می­‌توانند هم‌زمان، اهداف زمانی و یا مالی داشته باشند. اهداف، انسان­‌محور هستند

حل برخی مشکلات منوط به توسعه ایده­‌های خلاقانه جدید بوده و به میزان افکار خطی و یا تجارب قبلی ربطی ندارد. پاسخ درست و نادرست وجود ندارد؛ فقط می­‌توان گفت ایده­ای بهتر یا بدتر است. شیوه­‌های خطی برای این نوع مشکلات مناسب نبوده و صرفاً ممکن است به جای تغییری واقعی، تغییرات افزایشی به‌دنبال داشته باشند. طراحی فکر در مورد بهینه‌سازی از طریق آزمایش و چرخه‌حرکت از تعریف مشکل به حل مشکل و شاید برگشت دوباره به سوی تعریف مشکل است. زیبایی این کار در تکرار و خلاقیت است که از تغییر افزایشی عبور نموده و به جای آن، تغییر کمی خلق می کند.

طراحی تفکر همچنین به معنای مشارکت دادن کاربران نهایی از ابتدای راه است، نکته ایی که مشاوران و حرفه ایی‌های فرایند کسب‌و‌کار تجربیات خوبی از آن داشته‌اند. در الگوی طراحی فکر، شروع کار با همراهی گروهی از کاربران است که در محیطی صریح به تعامل در طراحی موضوع می پردازند. این روش نقطه مقابل روش گردآوری اطلاعات برای یافتن راه‌حل است. در یک روش، بعد از نتیجه گیری اولیه و فراهم کردن راه‌حل، کاربران با آموزش دوباره درگیر فرآیند می‌شوند ولی در روش دیگر باید به این فکر کرد که راه حلی که خلق کرده ایم را چطور برای کاربر نهایی قابل استفاده کنیم. روش دوم منجر به ایجاد نارضایتی نیز خواهد شد زیرا کاربر نهایی ارزش راهکار ایجاد شده را بخوبی لمس نمی کند.

یکی از ویژگی‌های تفکر طراحی، این است که کارمندان همه‌ی رشته‌ها و دپارتمان‌ها را دورهم جمع می‌کند، به همین دلیل چهارچوب فکر سازمان را ارتقا می‌دهد. به‌علاوه، کلیه‌ی اعضای تیم تشویق می‌شوند که درک بهتری از جریانات به دست آورند و درک شخصی خود را به اشتراک بگذارند.

از طرف دیگر جلسات فوق در یک مکان، با حضور تجربیات و نظرات کاملاً متفاوت تشکیل می‌شود و همین امر، به توسعه‌ی محصولات و خدمات نوآورانه‌ای منجر می‌شود که با نیازهای مردم مطابقت دارد. مشتریان نیز در سطحی عمیق‌تر با این محصولات ارتباط برقرار می‌کنند. به‌علاوه، تفکر طراحی، با تولید ایده و تفکر انتقادی همراه است، که مهارت‌های حل مسئله را بهبود می‌دهد و اکوسیستم خلاقیت و نوآوری را بنا می‌گذارد. نکته‌ی دیگر اینکه تفکر طراحی، در تقاطع جنبه‌های انسانی، تکنولوژیکی و اقتصادی قرار می‌گیرد و همین ویژگی، آن را به یک رویکرد جامع برای نوآوری تبدیل می‌کند. تفکر طراحی نیازهای مردم را مدنظر قرار می‌دهد و در همان حال، میسر پذیری و اقتصاد را نیز موردمطالعه قرار می‌دهد. درواقع تفکر طراحی می‌گوید برای حرکت به سمت نوآوری، باید هر سه عامل را مدنظر قرار دهیم. درنتیجه، تفکر طراحی در مرکز توسعه‌ی استراتژی مؤثر و تغییر سازمانی است. تفکر طراحی توضیح می‌دهد که سازمان‌ها چگونه از یکدیگر یاد می‌گیرند و تیم‌ها را به سمت کشف افق‌های جدید هدایت می‌کنند.

  زمانی که سازمان می‌خواهد فرایندهای کسب و کار را طراحی و یا بازنگری کند باید به جریان دانش و کاربران نهایی آن توجه داشته باشد تا فرایند طراحی شده قابل اجرا و اثر بخش باشد. بسیاری از سازمان‌ها به دلیلی توجه نکردن به این موضوع مهم، فرایندهای پیچیده‌ای را طراحی می کنند که در عمل اجرا نمی‌شود و تنها انبوهی از مستندات مرتبط با آن باقی می ماند. تحلیل جریان دانش می‌تواند فرایندها را اثربخش نماید. گنجاندن ابزارها و تکنیک‌‌های مدیریت دانش در فرایندها و پیوند مدیریت دانش و فرایندهای سازمانی می تواند سهم بسزایی در جلوگیری از دوباره‌کاری داشته باشد.

 

 

 

منابع:

How Knowledge Management Can Improve Your Business Process

پایگاه دانش مدیریت فرایند

راهنمای تفکر طراحی